SUSTANCIA Y PROCESO

Es una de las formas básicas de la interacción humana, una de las menos explorada y de las más utilizada para ayudar a los demás. Desde Presidentes y Primeros Ministros hasta los niños de 7 años, pasando por los directores de las grandes corporaciones multinacionales y las amas de casa, conocen su valor. Estamos hablando de la actividad de dar y recibir consejos.

 

¿Es una Técnica?

 

Para algunas personas dar consejos es más bien un arte, para otros una vocación. En lo que la mayoría está de acuerdo, es que la acción de aconsejar se rige por una serie de principios, y en la medida que se siguen y aplican aumentan las posibilidades de alcanzar los resultados esperados. Para fines prácticos podemos establecer que aconsejar, de manera profesional y persiguiendo objetivos específicos, es una técnica que demanda habilidades, requiere de un conjunto de conocimientos y exige cierta sensibilidad.

 

Jeswald W. Salacuse, en su libro "El Arte de Aconsejar", establece: "aconsejar es esencialmente una forma de comunicación entre al menos dos personas, con el propósito de ayudar a una de ellas a resolver el curso de acción o la decisión indicada para resolver un problema". Aconsejar es una forma de ayuda, igual que lo sería el apoyar económica o físicamente a otra persona. El consejo, en este caso, es un recurso en forma de conocimiento.

De la misma manera en que se dice que "no hay dinero más caro que el que no se tiene", también podemos decir que "no hay decisión más difícil que cuando no se tienen las opciones adecuadas". Por esta razón las personas que se dedican a aconsejar (consultores, asesores, equipo staff, etcétera) son seleccionadas, ante todo, por poseer conocimientos sobre una disciplina o área en específico; aunque saber de la materia no es suficiente, también hay que conocer sobre la forma adecuada de estructurar el consejo.

 

Anatomía de un Consejo

 

El acto de aconsejar se compone de dos elementos: la sustancia, que viene siendo el consejo mismo, y el proceso, que es la manera en que se recolecta la información, se estructura y finalmente se presenta el consejo. Aconsejar es ambas, sustancia y proceso, y si nos concentramos solamente en la primera -la sustancia- estamos resaltando sólo el conocimiento. Y poseer información sobre una disciplina en particular no es suficiente para saber dar consejos, el leer o tener mucha experiencia sobre un tema no nos capacita para ser consultores o asesores, falta un elemento más: entender el proceso.

El proceso de aconsejar radica en la relación que se mantiene entre ambas partes, el asesor y el asesorado. Hacer a un lado la relación es precisamente el principal error que cometen quienes se concentran sólo en la sustancia, cuando la relación viene a ser tan importante como el consejo. Veámoslo de la siguiente manera: es muy difícil que un asesor tenga la capacidad de escuchar, identificar problemas y evaluar la mejor recomendación sin antes establecer una relación profesionalmente adecuada. Una relación de preocupación y compromiso entre cliente y asesor, una relación de confidencialidad, respeto y, ante todo, de confianza.

 

Por ejemplo, la preocupación es un elemento indispensable en la relación entre un asesorado y su asesor. Si no existe una verdadera y profunda preocupación -por parte de quien emite el consejo- de que su cliente solucione su problemática, es muy difícil que se establezca un sentido de compromiso para que la solución realmente funcione. ¡No cabe duda!, si dar consejos es muy sencillo, el asunto es emitirlos con un sentido de responsabilidad en las consecuencias a corto y también a largo plazo.

 

Empresas Familiares

 

            Hace días me comentaban un ejemplo, en algunos casos los consejeros especializados en empresas familiares se concentran sólo en lo empresarial. En estos casos se emiten recomendaciones que promueven mejorar la situación del negocio, pero causan verdaderos estragos en cuanto a las relaciones familiares; cuando en algunos casos la propia familia fue el origen y la base de la empresa.

 

Es recomendable que persona que emite consejos en empresas familiares conozca y se preocupe a fondo tanto por la dinámica empresarial como por la familiar, porque ambos proyectos deben seguir adelante, conciliando intereses, alineando objetivos y logrando acuerdos que aporten beneficios de manera integral. Y esto difícilmente se logra si no se considera la sustancia y el proceso.

 

El Oráculo

           

El Oráculo de Delfos, en la antigua Grecia, era un lugar dedicado a la adivinación en donde se tenía por interprete a una muchacha llamada Pitonisa, que inspirada por el dios Apolo (y ayudada por los vapores que se exhalaban dentro del antro profético), vaticinaba entre delirios y contorsiones. De acuerdo a las visiones e interpretaciones de Pitonisa, los hombres salían del Oráculo con una idea más clara del rumbo que debían tomar sus decisiones y acciones. Esto nos enseña que si algo teme el hombre enfrentar es la incertidumbre, y para confrontarla se acerca a instituciones o personas en busca de consejos, ideas o sabiduría que reduzcan la incertidumbre. Y así seguiremos, nada más cuidemos que al dar y recibir consejos no se centre todo en la sustancia, sino también en el proceso.

 

"Es una regla infalible: aquel príncipe que no es inteligente por sí mismo, no puede ser bien aconsejado".

 

Maquiavelo

 

COMO HACER UN PLAN DE NEGOCIOS

Si piensas que escribir un plan de negocios es una tarea complicada y hasta imposible, no te desanimes; no eres es el único en esta situación. Antes que nada, te recomendamos revisar, y hacer a un lado, los grandes mitos que rodean a la preparación de un plan de negocios. Después de ello, estarás listo para poner manos a la obra. Descartando los Mitos Mito # 1: Los planes de negocio son aburridos. "Para nada", asegura Vicki L. Helmick, una consultora de negocios en Florida. "Si estás entusiasmado con tu negocio, deberás sentirte feliz de hacer un plan para que éste sea todo un éxito". Tu plan de negocios es justamente el mecanismo que te permitirá articular tu visión sobre lo que quiere lograr tu compañía, a dónde se dirige y cómo va a llegar allí, para después delinear una estrategia que convierta tus metas en realidad. Mito # 2: Los planes de negocio son complicados. Un buen plan de negocios no debe ser formal ni complejo, explica Helmick, pero deberá ser consiso y estar bien escrito. "Para un negocio simple, bastan dos o tres páginas", dice. "Incluso, puedes escribir hasta 20 o 30 páginas e incluir gráficas o tablas. La clave es que sea lo suficientemente claro como para marcarte un especie de mapa hacia dónde dirigir tu negocio". Mito # 3: No necesitas ponerlo por escrito. Muchos empresarios que trabajan solos, no se toman la molestia de poner por escrito los planes de su empresa, pero tener toda la información en la cabeza no es suficiente. Además de que al tenerlo por escrito te será más fácil recordarlo, comprometerte a escribir un plan de negocios te obligará a enfocarte cabalmente en cada paso a seguir en tu proceso de crecimiento, considerar todas las consecuencias posibles y lidiar con los asuntos que preferirías ignorar. Así también, contar con un plan por escrito, te permitirá tener una mayor conciencia, no sólo sobre tu negocio, sino sobre tu desempeño como empresario. Después de todo, una vez que hayas puesto tu plan por escrito, te verás obligado a seguirlo cabalmente o, si no, a inventar una buena razón para hacer las cosas de un modo distinto. Finalmente, si tienes socios de negocios, un plan por escrito reducirá los riesgos de malentendidos o conflictos futuros. Mito # 4: Sólo tienes que hacerlo una vez. Escribir un plan de negocios no es un asunto de una sóla vez en la vida. "No escribas un plan, te congratules por ello y luego lo eches en el olvido", advierte Helmick. Este deberá convertirse en una herramienta que te servirá para dirigir tu compañía todos los días. Si buscas obtener un préstamo de cualquier tipo, ya sea de una institución bancaria o de otros inversionistas posibles, necesitarás mostrarles por escrito un plan consiso que demuestre la viabilidad de tu negocio. Tu plan deberá contener una proyección a futuro a, por lo menos, cinco años. "Bajo el paraguas del término "plan de negocios" necesitas un plan a un año; uno a dos años y uno a cinco años", asegura Helmick. "Cada año, asegúrate de actualizar tus planes y metas de modo que siempre mantengas una estrategia enfocada, tanto a largo como a corto plazo". El Resumen Ejecutivo El resumen ejecutivo de un plan de negocios es una sinopsis de tu plan. Aquí, deberás establecer claramente el concepto de tu negocio, los puntos financieros básicos (proyecciones de venta y requerimientos de capital) así como el estatus actual de la compañía. Identifica también al dueño (o dueños), así como a cada persona que integra el personal clave del negocio y cómo cada uno contribuye al desempeño del mismo. Por ejemplo, puede que tengas experiencia previa en el manejo de negocios o bien que hayas contratado a alguien con un impresionante currículum o buenas conexiones de negocios. Asegúrate de incluir esta información. Finalmente, establece claramente lo que tu compañía ha logrado hasta el momento presente. Aun una empresa pequeña puede listar sus logros, tales como registro de una patente, elaboración de un prototipo, resultados de una prueba de mercadotecnia, etc. Descripción del Negocio Primero que nada, estudia la industria en la que tu negocio se desempeña y el mercado al que se dirige. Después, describe a tu compañía, incluyendo su estructura operativa (ventas al menudeo, mayoreo, manufactura o servicios); su situación legal (es una sociedad anónima, una cooperativa, una sociedad civil, etc.); su base de clientes, productos o servicios y métodos de distribución. Enfatiza qué es lo que separa a tu negocio de sus competidores y de otros jugadores en su industria. Estrategias de Mercado Define el mercado en términos de tamaño, estructura, proyección de crecimiento, tendencias y potencial de ventas. Luego, estima la participación de mercado que -de manera realista- piensas tener; cómo fijarás los precios, cómo piensas promover tu producto y cómo vas a distribuirlo, así como el rol que jugarán todos estos componentes en tus esfuerzos de mercadotecnia. Puedes utilizar esta sección para definir tu estrategia de mercadotecnia, o bien puedes desarrollar un capítulo por separado y simplemente mencionarlo en esta sección. No importa cómo lo hagas, necesitarás un plan de mercadotecnia extenso que incluya tus estrategias de ventas, publicidad, relaciones públicas, promociones especiales y/o actividades en pro de la comunidad. El plan deberá definir claramente lo que intentas hacer, incluyendo un presupuesto estimado para estas actividades, de modo que lo puedas revisar constantemente y hacer los ajustes necesarios. Análisis de la Competencia Identifica claramente a tus competidores (actuales y futuros) y analiza sus fortalezas y debilidades. Comprende las razones detrás de los éxitos y/o fallas de los demás de modo que puedas afinar y detallar tu propia estrategia mercadológica. Sé específico, detallado y brutalmente honesto; no dejes que el exceso de optimismo haga lucir tu plan como un sueño imposible de realizar. Planes de Diseño y Desarrollo Describe el diseño de tu producto y cómo será desarrollado en el contexto de la producción y el marketing. Si tu compañía está basada en la comercialización de un producto nuevo, invención propia, incluye un plan de prueba o testeo, revisiones constantes y una evaluación final de lo más completa. Asegúrate de incluir en tu presupuesto recursos para la compra de materiales, costos operativos y administrativos y servicios profesionales. Planes Operativos y de Dirección Demuestra cómo funcionará tu negocio día con día. Quién será el responsable de qué actividades; cómo desempeñará cada quien sus funciones, y cuáles serán tus necesidades de capital y gastos. Demuestra que cuentas con los recursos necesarios (instalaciones, equipo, materiales y mano de obra) para operar como lo planeas. Componentes Financieros Este punto es fundamental en tu plan de negocios y deberá incluir un estado de ingresos y resultados y de flujo de efectivo. Estos reportes muestran una perspectiva histórica, así como una proyección hacia el futuro de tu situación financiera. Estrategias y Tips Prácticos Escribir un plan de negocios no tiene que seguir necesariamente una secuencia lógica. Por ejemplo, cuando desarrolles una estrategia de mercadotecnia, necesitarás también considerar tus propias finanzas, de modo que puedes moverse libremente de una sección de tu plan a otra antes de concluir. Cada sección del plan deberá incluir tus metas y estrategias. Helmick recomienda fijar una meta a largo plazo y luego dividirla en pequeñas piezas. "Puedes decidir, por ejemplo, que en cinco años estarás generando ingresos por US$ 2 millones", dice. Ahora, haz un alto. ¿Cuál es la tasa de crecimiento más realista para tu negocio? Si es 20 por ciento, entonces para llegar a los US$ 2 millones en el año número 5, necesitarás estar en US$ 1.6 millones en el año 4; US$ 1.3 millones en el 3, US$ 1 millón en el año 2 y US$ 800,000 en el año de inicio. ¿Qué debes hacer para lograr alcanzar esa meta? ¿Cuántas unidades deberás vender y qué deberás hacer para venderlas? Divide esa meta a largo plazo en pequeñas metas a corto y mediano plazo, por semestre, trimestre, mes, semana e, incluso, diariamente. Luego, incorpora ese tipo de planeación en tu plan de negocios. Los planes de negocios no deben escribirse en piedra y aun los mejores planes necesitan modificarse de acuerdo con las circunstancias que rodean a un negocio. Simplemente, asegúrate de estudiar bien esos cambios y determinar cómo un cambio en un área afectará al resto de la compañía. Por ejemplo, si cambias de producto, ¿cómo afectará esto el empaque del mismo? Si modificas su estrategia de mercadotecnia ¿necesitarás ajustar la producción para satisfacer la creciente demanda? ¿Cómo impactarán dichos cambios tu situación financiera? Finalmente, Helmick advierte: utiliza tu plan de negocios para crear valor en tu compañía. "Lleva a cabo este proceso como si estuvieras construyendo una compañía que pronto piensas vender", dice. "Busca la forma de incrementar el valor de tu empresa, ya sea a través de la adquisición de activos, servicio al cliente o propiedad intelectual y luego, periódicamente, evalúa tus logros. Puede que nunca tengas que vender tu negocio, pero esta técnica te ayudará a crear una compañía sólida.

“No hay viento favorable para el que no sabe adonde se dirige”

Seneca

GARY PLAYER

A sus 73 anos, Gary Player no se ha cansado de sus andanzas por el mundo. No solo se le considera el mayor jugador de golf de todos los tiempos, sino que además ha sido galardonado en otros deportes, como rugby, cricket, senderismo, buceo y boxeo. A ciencia cierta no se puede saber si ha sido el deportista que mas ha viajado por el mundo, pero se considera que, por lo menos, lleva recorridos 20 millones de kilómetros.

Lo llaman el “Caballero Negro” (The Black Knight) por su intimidatoria indumentaria, toda de ese color, con que se presentaba a jugar (A pesar de su  aspecto menudo: 1.70 mts. De estatura y 68 kg.) El mote le tuvo que haber gustado, pues la compañía que fundo hace algunos anos y que ahora dirige uno de sus hijos lleva el nombre de Black Knight International, paraguas de muchas subempresas.

Nacio en Johannesburgo (Sudafrica) en Noviembre de 1935 y fue el menor de tres hermanos. Su madre murió de cáncer cuando el tenia ocho anos. Su padre, quien trabajaba en las minas de oro, tuvo que pedir un préstamo para comprarle el primer juego de palos de golf; esfuerzo que valio la pena, pues a los 17 anos Gary ya era golfista profesional.

Se calcula que las ganacias que ha obtenido, como deportista y hombre de negocios, han sido multimillonarias.

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE GARY PLAYER

1.- EL CAMBIO ES EL PRECIO DE LA SUPERVIVENCIA.

2.- EN EL COMERCIO TODO ES NEGOCIABLE, MENOS LA CALIDAD.

3.- HACER UNA PROMESA ES INCURRIR EN UNA DEUDA.

4.- TODO LO QUE SE TOMA EN LA VIDA SE PAGA.

5.- PERSISTENCIA Y SENTIDO COMUN SON MAS IMPORTANTES, INCLUSO QUE LA INTELIGENCIA.

6.- AL ZORRO NO LE ASUSTA EL HOMBRE QUE ES ASTUTO EN LA NOCHE, SINO EL QUE SE LEVANTA TEMPRANO EN LA MANANA.

7.- ACEPTAR EL CONSEJO DE QUIEN TE QUIERE BIEN, AUNQUE EN ESTE MOMENTO NO TE GUSTEN SUS PALABRAS.

8.- CONFIA EN EL INSTINTO HASTA LO ULTIMO DE LAS CONSECUENCIAS, AUNQUE EN OCASIONES NO SEPAS LA RAZON.

9.- A LAS ELEVADAS ALTURAS QUE CONQUISTARON, LOS GRANDES HOMBRES NO LLEGARON DE UN VUELO REPENTINO, SINO QUE MIENTRAS SUS CAMARADAS DORMIAN ELLOS FUERON ASCENDIENDO.

10.- ABSOLUTAMENTE NADA PUEDE SUSTITUIR EL CONTACTO PERSONAL.

“Ningún árbol es fuerte sin continuos vientos; pues con ellos se fortifican sus raíces.”

Seneca

'SERENDIPIDAD'

Si han leído el libro "La Economía Long Tail: de los mercados de masas al triunfo de los minoritario", del autor Chris Anderson, ya conocen la historia que les voy a contar, a los que no lo hayan leído (se los recomiendo ampliamente) les presento un interesante relato sobre el rol de la serendipidad en el origen de una gran empresa.

En el año 1886, una joyería de Chicago envío de forma equivocada una caja de relojes a una tienda de North Redwood, Minnesota. El comerciante rechazó el paquete y estaba a punto de enviarla de regreso, pero un joven empleado de la estación ferroviaria llamado Richard Sears le pidió permiso para venderlos entre sus compañeros de trabajo, labor que le dejó una jugosa utilidad.

Motivado por la ganancia que le dejó esa operación, el joven continuó comprando relojes y estableció una pequeña red de distribución de venta por catálogo en poblaciones rurales de Minnesota. Al año siguiente mudó su empresa a la ciudad de Chicago. Ahí colocó un anuncio en el periódico para contratar a Alvah C. Roebuck, un reparador de relojes (para evitar desechar los que le devolvían) con quien seis años después se asociaría.

El modelo de negocio de Sears-Roebuck era sencillo, las tiendas rurales vendían a precios exorbitantes relojes a granjeros, ya que había un gran número de intermediarios entre los mayoristas y el último consumidor. Pero estos ingeniosos empresarios encontraron un eficiente canal de recolección y entrega de pedidos al público general, a través del servicio postal, y se beneficiaron del sistema ferroviario para mejorar la logística con sus proveedores, con quienes además lograron economías de escala muy atractivas que les permitía vender más barato que las tiendas rurales.

Vale la pena mencionar que en el año 1900, la población rural de Estados Unidos superaba a la población urbana, pero en sólo 20 años la proporción se invirtió y las grandes urbes empezaron un acelerado crecimiento debido, principalmente, a las ofertas de empleo en las fábricas localizadas en las grandes ciudades y a la posibilidad de una transportación personal masiva más económica.

Con el tiempo, Sears-Roebuck introdujo otros artículos que eran útiles para los hogares y las empresas rurales de principios del siglo XX en Estados Unidos, para dar a conocer estos productos imprimieron catálogos muy sencillos que enviaban por correo a miles de granjeros, principalmente en la zona del medio oeste ("midwest"). Las oficinas centrales trabajaban incansablemente desde Chicago, y para abastecer la demanda se construyó en 1906 un almacén con oficinas, todo ofrecía más de 300 mil metros cuadrados de espacio útil en un terreno de 16 hectáreas. Se considera que era el edificio comercial más grande que existía en el mundo.

Se comenta que Henry Ford visitó personalmente este almacén para conocer su sistema de bandas transportadoras y rampas que utilizaban para procesar ágilmente sus pedidos, de ahí tomó ideas para su sistema de ensamble en línea. Y curiosamente fue el automóvil el causante de que los agricultores pudieran desplazarse por los caminos y carreteras para ir directamente a las ciudades a comprar sus productos. Por esta razón, en 1925, Sears-Roebuck abrió su primera tienda (junto a su gran almacén), que fue un éxito inmediato.

Para 1927, Sears ya contaba con 27 tiendas, su enorme surtido de productos que ofrecía la eficiente administración de la cadena de suministro y la excelente promoción a través de sus catálogos, le permitieron convertirse en 41 años en el primer modelo exitoso de correo directo y negocio detallista en el mundo. Medio siglo después, Wal-Mart seguiría el modelo de menudeo instalando tiendas con una fórmula similar.

La palabra "serendipidad" no aparece en el diccionario de la Real Academia Española, me imagino porque es un anglicismo que todavía no ha sido incorporado formalmente a nuestro idioma, esta significa: hallazgo casual de algo importante o trascendental. Esta palabra fue utilizada por primera vez en occidente en 1754, por el escritor inglés Horace Walpole, cuando escuchó en uno de sus viajes sobre un cuento titulado: "Los tres príncipes de Serendip", y en una carta se le ocurrió utilizar la palabra "serendipity" para señalar grandes descubrimientos que se han producido al azar.

Serendipidad es lo que le sucedió a Arquímedes cuando al sumergirse en la tina de baño se le ocurrió una forma para medir la cantidad de oro en la corona del rey Hierón, es lo que le sucedió a Isaac Newton cuando cayó la manzana sobre su cabeza y es lo mismo que le pasó a Alfred Wegener cuando al observar un mapa del mundo se percató que las costas de África y Sudamérica se parecían y dedujo que ambos continentes habían estado juntos hace millones de años.

¿Usted ha sido favorecido por algún episodio de serendipidad? Claro que sí, todos hemos encontrado una mejor solución o alternativa cuando buscábamos otra cosa muy distinta, el asunto es cómo hacer para que la serendipidad se repita con más frecuencia. Bueno, la respuesta es simple, pero no sencilla: ser más abierto para aceptar de buena gana los "resultados no esperados" que encontremos y mayor tenacidad para convertirlos en verdaderos avances.

Si no se hubiera equivocado el fabricante de relojes en su envío a North Redwood, Minnesota, quizás nunca se hubiera fundado Sears.

Por favor seamos humildes, no todo lo que logramos se origina gracias a nuestra inteligencia, reconozcamos el papel de la serendipidad en nuestras vidas.

 “Si no puedes cambiar la dirección del aire, cambia la dirección de las velas”

Napoleon