Un organigrama representa visualmente la “base de relaciones” en una organización. Quién depende de quién y para qué.
Sin embargo, un organigrama poco dice del proceso de estrategia de una compañía y su grado de enfoque a mercado.
Clasifiquemos a los organigramas en función de los criterios mencionados: el primer organigrama es el tradicional y el más predominante- “de arriba hacia abajo”; el segundo tipo es el invertido- “de abajo hacia arriba”; y el tercero es el circular (propuesto por Mintzberg)- “de afuera hacia adentro”.
Vale la pena resaltar que si la estrategia “maestra” no tiene un claro enfoque a mercado, de nada sirve. Ni para qué molestarse en pasar por procesos “visionarios” y comunicarlos hacia los niveles “inferiores”.
El modelo de organigrama tradicional-también llamado de “arriba hacia abajo”, es el más conocido. El organigrama típico de los “cuadritos”, donde los cuadritos de arriba son de mayor importancia que los de abajo.
Usualmente se tiene al consejo de administración en los niveles más altos, luego al director general, le siguen directores, gerentes, supervisores, vendedores, obreros, y así sucesivamente.
Uno de los ataques más consistentes a este tipo de estructura es que los niveles altos se “desconectan” del campo de batalla. Se pierden en el proceso de las alturas.
Las juntas y las discusiones de alto nivel son tan altas y frecuentes, que los ejecutivos no están aterrizados con el mercado.
En este contexto, el proceso de estrategia es operado de arriba hacia abajo. Poco se toma en cuenta la retroalimentación del cliente y la dirección del mercado.
Aunque el “árbol” determina el perfil del “bosque”, la alta dirección se empeña en sólo ver el bosque, pocas veces el árbol.
El mercado cambia constantemente. Ya para cuando una tendencia es reflejada a nivel “macro”, puede ser demasiado tarde para hacer ajustes.
De ahí la popularidad recientemente, del organigrama invertido, de “abajo hacia arriba”. En este caso, el organigrama es volteado (como un triángulo al revés) y el nivel más alto queda abajo, mientras que las funciones que tienen contacto con el cliente quedan arriba.
Popularizado por la tienda norteamericana de menudeo Nordstrom, la gente que tiene contacto con el cliente es “soportada” por los diferentes niveles (hasta la dirección general) desde “abajo”. Los que “tocan” al cliente tienen el “empowerment” para servir, tomar decisiones y participar en el proceso de planeación estratégica.
Vendedores, repartidores, operadoras, departamentos de quejas, personal de créditos, etc.; todos ellos forman parte de las áreas críticas donde el consumidor “deposita” información relevante de la compañía.
Sin embargo, las compañías sobrevaloran investigaciones de mercado hechas por afamados consultores externos (como si fueran ley), y restan importancia a la información generada internamente en los puntos de contacto.
No hay forma más directa para detectar oportunidades de negocio que en la zona de contacto. Ahí se vierten decisiones reales sobre problemas y soluciones reales. Se acabó el: “señora, si a usted le ofrecieran x, haría w”?
Últimamente, una tercera visión presentada por Mintzberg es el organigrama representado por un círculo, donde en el centro está la alta gerencia, y al exterior del círculo están los puntos de contacto con el cliente.
La idea es que entre más adentro del círculo se encuentre un puesto, más visión global tendrá sobre la operación; pero, persiste el alejamiento de los puntos de contacto con el cliente.
La anhelada visión global de 360 grados, es en ocasiones la que bloquea las innovaciones y la adaptación al mercado. Una empresa exitosa usualmente lo es por su grado de enfoque y su concentración estratégica. El lado malo es su inflexibilidad. Especialmente si se compara con jugadores nuevos (más guerrilleros) que compiten en otra escala o que cubren diferentes nichos de mercado.
Vale la pena resaltar que independientemente del tipo de organigrama que se adopte, o de como se interprete su espíritu estratégico y de mercado, una cosa es el diseño y la otra la repercusión en lo práctico. Como dicen “del dicho al hecho....”
Pero si algo es válido para cualquiera de los tres tipos de organigramas, es que no se debe elaborar un proceso de estrategia sin involucrar a todos los participantes de la compañía; y en especial a los que tienen el contacto directo con el cliente.
Se requiere de la combinación de los de arriba con los de abajo y los de afuera con los de adentro.
Hace falta que los de “abajo”, que tienen el contacto con el mercado, colaboren con su visión fresca del mercado. Son los que pueden hacer un “check” si el rumbo es congruente con la dirección que los clientes marcan.
Los de “arriba” son los que finalmente determinan la asignación de recursos y el establecimiento de prioridades. Una buena idea y una estrategia ganadora de nada sirven si no se pueden financiar.
Adicionalmente, se requiere de la “bendición” del nivel alto. Si el grupo de personas que representan a ése nivel no “compra” y se hace “dueño” de una buena idea que no sale de ellos, es difícil que funcione.
El alto nivel puede sabotear, aún inconscientemente, el nuevo rumbo. Y al fracasar, se refuerza la noción de que la alta dirección “sabe más”, y nuevamente se cae en la “planeación excluyente por visión”.
Por último, cuando se involucran las diversas partes de la organización para la elaboración de estrategia de mercado, se logra que la estrategia sea “nuestra”.
Todos se hacen “dueños” del cambio estratégico y de la forma de dirigirse al mercado. Todos hacia el mismo fin, todos a apoyar el éxito. Suena romántico; pero en el largo plazo, no hay nada más práctico.
