CHECK LIST PARA SOBREVIVIR

Liderar no sólo entraña satisfacciones; a veces, también implica poner en juego la carrera. El riesgo es mucho menor cuando se aplican unas pocas reglas básicas.

Aquí le damos algunas para no morir en el intento.

Piense en los muchos altos ejecutivos que se derrumbaron luego de años de éxitos. O en los individuos que, desde posiciones menos prominentes, condujeron importantes iniciativas de cambio en sus organizaciones, hasta que se vieron repentinamente fuera del trabajo. Piense en usted mismo en el ejercicio del liderazgo: ¿no fue, alguna vez, apartado o dejado de lado?

Liderar es vivir peligrosamente. El liderazgo es presentado como una excitante aventura en la cual usted inspira a los demás a seguirlo, en las buenas y en las malas. Pero ese retrato omite el lado oscuro: los intentos por sacarlo del juego. Nos referimos a los riesgos que puede correr alguien que lidera una organización durante un duro y necesario proceso de cambio.

Los riesgos son particularmente altos porque los cambios, así ocurran en una compañía que factura miles de millones de dólares o en un equipo de ventas de diez personas, exigen que la gente abandone cosas que estima: hábitos, lealtades, formas de pensar.

Lo denominamos "cambio que exige adaptación". Es muy diferente del "cambio técnico", que ocupa sólo a los responsables de llevarlo a cabo. Los problemas que exigen adaptación requieren que toda la organización modifique su modalidad de trabajo. La gente forma parte del problema, y la solución pasa por ella.

Es en este punto donde acecha el peligro. El riesgo, para el líder, asume diversas formas: puede recibir un ataque directo, que abra un debate sobre su estilo en vez de discutir la iniciativa; puede ser identificado de tal modo con esa posición puntual, que su autoridad más amplia quede socavada; puede ser seducido por sus seguidores y no atreverse a exigirles los sacrificios necesarios para el éxito de la iniciativa, o puede ser desviado de sus objetivos por gente que lo abruma con problemas de rutina.

Cada una de esas tácticas frustrantes —sean conscientes o no— se originan en la aversión al cambio. Para evitar una dolorosa adaptación al cambio, muchos se esfuerzan por restaurar el orden preexistente. Quieren sentirse cómodos otra vez, y usted se interpone en su camino.

Entonces, ¿cómo protegerse? Como consultores y docentes, nos hicimos esta pregunta cada vez que comprobamos que una persona talentosa y bien intencionada había sido apartada del juego. En más de una ocasión el tema se hizo penosamente personal, ya que nosotros mismos fuimos los desplazados. De modo que ofrecemos lo que esperamos sean algunas respuestas pragmáticas, producto de esas observaciones y experiencias. Si bien nuestras recomendaciones se aplican claramente a los ejecutivos senior, también sirven para quienes tratan de liderar iniciativas de cambio desde posiciones más bajas o informales.

Esta "guía de supervivencia" tiene dos partes. La primera mira hacia afuera y brinda consejos tácticos sobre cómo relacionarse con la organización y con la gente que trabaja en ella. Fue diseñada para protegerlo de quienes tratarán de desplazarlo antes de que complete su iniciativa. La segunda mira hacia adentro, enfocando sus propias necesidades y vulnerabilidades. Está orientada a impedir que se desanime mientras lo intenta.

Un ambiente hostil
Liderar cambios trascendentales en una organización implica reconfigurar una compleja red de personas, tareas e instituciones que, aunque a usted le parezcan poco funcionales, constituyen el "modus vivendi". Cuando se lo altera, la gente experimenta una sensación de profunda pérdida y de expectativas defraudadas. Pueden sentirse incompetentes o desleales. No es extraño que resistan el cambio y traten de eliminar a su agente visible.

Existen varias técnicas que ayudan a minimizar esas amenazas externas.

■ Opere dentro y, a la vez, por encima del conflicto. Todo estratega militar conoce la importancia de la capacidad de reflexión en el fragor de la batalla. Los grandes atletas participan del juego y pueden, al mismo tiempo, observarlo como un todo. Son capaces de "mirar la pista de competencia desde el palco", es decir, apartarse de la acción y preguntarse qué está ocurriendo.
El liderazgo es el arte de la improvisación. Guiados por una visión abarcadora, valores claros y un plan estratégico, deben ir respondiendo a los acontecimientos a medida que se desarrollan.
Hay que moverse una y otra vez, todos los días del año, entre la pista y el palco. Aunque el plan actual tenga sentido hoy, mañana se presentarán consecuencias no previstas que obligarán a ajustarlo. Un buen líder debe ser capaz de observar, en todo momento, lo que está sucediendo con él y con su iniciativa, y de entender sus implicancias futuras.
Si bien no es fácil, se puede aprender a ser, a la vez, observador y participante. Como entrenamiento, cuando esté en una reunión observe lo que sucede a su alrededor: cómo se establecen las relaciones y cómo van cambiando los focos de atención, y tome nota del lenguaje corporal. Una técnica tan simple como alejar su asiento de la mesa unos centímetros, puede ofrecerle la distancia, tanto literal como metafórica, necesaria para convertirse en observador.

■ Conquiste a los no comprometidos. Puede ser tentador estar solo al frente de una iniciativa de cambio, sin nadie que diluya sus ideas ni comparta su gloria. Pero lo que usted necesita es reclutar socios que lo ayuden a protegerse de los ataques, y le señalen las fallas de su estrategia. También debe mantenerse cerca de sus oponentes; saber qué piensan le permitirá enfrentarlos más eficazmente, e incluso podrá aprovechar algunas ideas de ellos para mejorar su iniciativa. Cada semana tome un café con la persona más interesada en verlo fracasar.
Pero el factor determinante lo constituye la gente que está en el medio y se muestra cautelosa y no comprometida. No tienen ningún interés especial vinculado con su iniciativa, pero desean conservar la estabilidad, la seguridad y la comodidad. Saben que el cambio modificará sus vidas y tornará incierto su futuro. Usted debe asegurarse de que ese malestar no se transforme en un movimiento para desplazarlo. Tiene que demostrarles que sus intenciones son tan serias, que está dispuesto a deshacerse de quienes no puedan hacer los cambios que la iniciativa requiere. Y también transmitirles que comprende que está pidiéndoles que afronten una pérdida.
Hay, además, dos actitudes muy personales que pueden aplacar la potencial resistencia. La primera es practicar lo que predica, adoptando la conducta que pretende de los demás, aunque ello implique un recorte en su propio sueldo durante una campaña de austeridad. La segunda es reconocer su cuota de responsabilidad ante cualquier problema que aqueje a la organización.
Si usted lleva en la compañía cierto tiempo, no importa el nivel de su cargo, es probable que haya contribuido a generarlo. Si se acaba de incorporar, identifique las áreas de su propio comportamiento que pueden obstaculizar el cambio que desea efectuar.

■ "Cocine" el conflicto. Manejar el conflicto —así se trate de resistencia al cambio o diferencia de criterios acerca de cómo llevarlo a cabo— es uno de los mayores desafíos para el líder. Los conflictos suelen ser más latentes que palpables, pues las organizaciones son alérgicas a ellos; los ven como fuente de peligros, cosa que efectivamente son. Pero el conflicto es, también, parte del proceso de cambio. Si se lo maneja en forma adecuada, puede ser el motor del progreso.
Un imperativo clave para el líder es disminuir el potencial de destrucción de las diferencias, y canalizar esa energía en forma constructiva. Hay dos técnicas para lograrlo. Primero, cree un lugar seguro donde los conflictos puedan expresarse libremente. Segundo, controle la temperatura para evitar que el conflicto se recaliente y lo queme a usted en el proceso.
El lugar puede ser un espacio físico protegido, tal vez fuera de la empresa, en el cual un moderador ayude al grupo a trabajar pese a sus diferencias. O tal vez alcance con un conjunto de reglas y procesos claros, que garanticen que las voces minoritarias serán escuchadas.
En suma, se trata de un medio capaz de contener las fuerzas desatadas por la amenaza del cambio. Pero hay que mantener la tensión de los empleados en un nivel productivo. El éxito y su propia supervivencia dependen de que usted pueda regular la temperatura del proceso.
Primero debe elevarla lo suficiente como para que la gente se despierte, preste atención y se concentre en los desafíos y las amenazas reales. Para hacerlo, oriente la conversación hacia los temas más duros e impulse a la gente a buscar una solución.
Pero también tendrá que bajar la temperatura cuando sea necesario, para salir de un estado de confusión improductiva. Para lograrlo, desacelere el ritmo del cambio; encare algún aspecto técnico sencillo del problema, que reduzca los niveles de ansiedad; apele al sentido del humor, o busque una excusa para proponer un descanso. Además, hable con la gente de sus temores y muéstreles cómo podría ser el futuro, de modo de generar esperanzas en vez de miedo y reducir las probabilidades de convertirse en el pararrayos del conflicto. El objetivo es mantener la temperatura lo suficientemente alta como para motivarlos, sin dejar que alcance el punto en el cual se produciría una desastrosa explosión. Es lo que llamamos "límite de angustia productivo".

■ Ubique el trabajo donde corresponde. Dado que los grandes cambios requieren que todos los integrantes de la organización se adapten a ellos, si usted no les transfiere gran parte de la tarea de encontrar las soluciones, la transformación no tendrá lugar.
En 1994, en las semifinales de la National Basketball Eastern Conference, los Chicago Bulls habían salido a probar que podían ganar sin Michael Jordan, quien se había retirado al finalizar la temporada anterior. En el tercer tiempo, el tanteador estaba clavado en 102 cuando faltaban menos de dos segundos para terminar. Chicago tenía la pelota y un tiempo muerto para planificar un tiro final. El entrenador Phil Jackson le indicó a Scottie Pippen, la nueva estrella de los Bulls, que le hiciera un pase a Toni Kukoc para que éste encestara. Pero Pippen se molestó por no poder hacer el tiro final, y Jackson hizo entrar a Pete Meyers, un excelente pasador, quien le lanzó un pase perfecto a Kukoc, que le permitió anotar. Ya en el vestuario, Jackson analizaba qué hacer con Pippen. Finalmente, enfrentó las miradas de los jugadores, y dijo: "Lo ocurrido nos lastimó a todos. Ahora ustedes tendrán que trabajar sobre esto". Como él mismo reconoció más tarde, lo hizo para evitar que el tema se transformara en un problema entre el jugador y el entrenador, pero también porque comprendió algo mucho más profundo: eran los jugadores quienes debían decidir si estaban dispuestos a conformar un equipo homogéneo y parejo.

Los peligros por dentro

Una de las formas menos comprometidas de derribar a alguien es dejar que caiga por su propio peso. En el calor del liderazgo, bajo la acción de la adrenalina, usted puede llegar a creer que está exento de las debilidades humanas que derrotan al común de los mortales, y comenzar a actuar como si fuera indestructible. Hasta que su resistencia se quiebra, para alegría de sus oponentes, que ni siquiera se sienten responsables de su caída.
Por eso, además de observar desde el palco, usted debe instalarse en la intimidad de su ser y evaluar los daños internos que el proceso le está ocasionando.

■ Maneje sus anhelos. Dos de los anhelos más peligrosos son el de controlar y el de sentirnos importantes. La capacidad de transformar el desorden en orden puede ser inicialmente bien vista por los demás. Al reducir a niveles tolerables la angustia, usted evita que la olla entre en ebullición. Pero comete un error si, por buscar el orden como un fin en sí mismo, fuerza a la gente a efectuar las difíciles opciones de valor requeridas. Esa obsesión por el control lo torna vulnerable. En algún momento lo acusarán, justificadamente, de no haber enfrentado los principales desafíos cuando aún estaba a tiempo de hacerlo.
Asimismo, una sensación desmedida de su propia importancia y la de su causa, lo llevará al autoengaño, y a olvidar el papel creativo que juega la duda, en tanto revela partes de la realidad que de otro modo no se verían. Otro dañino efecto colateral es que la gente de su organización se torna dependiente de usted. A mayores dificultades, mayores expectativas de que usted proveerá la solución. Hasta que descubren sus defectos, y la dependencia se transforma en menosprecio.

■ Eche anclas. Para sobrevivir a la marejada del cambio debe, primero, establecer un puerto seguro donde reflexionar, reparar los daños psicológicos, renovar sus reservas de recursos emocionales y recalibrar su brújula moral. Su refugio puede ser un lugar físico, como la mesa de la cocina de la casa de un amigo, o una caminata diaria por la vecindad. Segundo, necesita un confidente (no confundir con un aliado), con quien hablar sin temores de lo que hay en su corazón y en su mente, para que lo anime y lo ayude a separar la paja del trigo.
Y, más importante aún, usted debe distinguir entre su personalidad y su rol profesional. Es fácil mezclarlos. Sus colegas, subordinados y jefes suelen actuar como si el papel que usted representa fuera su verdadero yo. Pero cuando la gente ataca a alguien que está en una posición de autoridad generalmente está atacando la función, no a la persona, aunque los ataques sean muy personales.
Si entiende las críticas como lo que son, no se verá afectada su autoestima, y usted no se pondrá a la defensiva, lo cual hubiera precipitado su caída.

¿Por qué liderar?
La esencia del liderazgo es la capacidad de entregar novedades perturbadoras y formular preguntas difíciles, conmoviendo a la gente, pero sin inducirla a matar al mensajero. Usted puede liderar y, no sólo sobrevivir, sino mantenerse realmente vivo. La dura verdad es que no es posible obtener las recompensas del liderazgo sin experimentar las penurias. Pero soportar esas dificultades vale la pena, tanto por los cambios positivos que puede impulsar para otros, como por el significado que tiene para usted mismo.

“El talento se cultiva en la soledad; el carácter se forma en las tempestuosas oleadas del mundo.”
Johann Wolfgang Von Goethe

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Hay mil maneras de constituir un equipo y cada una de ellas es justa. Para ello se requiere imaginación e ímpetu. El deporte es un medio pedagógico, de dónde se extraen valores como trabajar en equipo.

De la aventura de vivir uno saca conclusiones, desde el mundo del deporte se extraen conclusiones y experiencias válidas para el día a día. Las personas son las protagonistas.

Si la gente está comprometida y entusiasmada es más fácil que las cosas funcionen, sino todo resulta mucho más trabajoso.

Un equipo es un elemento que hay que tener en continua vigilancia, porque por un lado muestra su competitividad y por otro permite esconder la responsabilidad de manera impune. El líder tiene que ser especialista en cada una de las personas que tiene bajo su responsabilidad, debe vigilar que nadie se esconda de competir.

El equipo es el motor que puede llegar a mover una nación entera, pero la responsabilidad recae sobre la persona, dónde su actitud personal no se disuelve en el grupo.

La fuerza del individuo le hace capaz llevar al máximo su capacidad creativa, o puede sacar en momento de alta emotividad “al diablo que lleva dentro”. En el individuo está la fuerza de un equipo.

Los líderes absorben la admiración, pero también la presión. Descansan en ellos todos los elementos que deberían descansar sobre todo el equipo.

Concentrar en una persona la responsabilidad de demasiadas cosas es nefasto para un equipo, pero también esto ocurre en el mundo empresarial. La gente mejora al ejercer la actividad.

Una persona que se siente identificada con su equipo se puede convertir en un referente. Su influencia viene de su calidad humana, hace las actividades con entusiasmo, pone le alma en lo que hace, siente lo que hace. Esto lo contagia a sus compañeros, se hace esencial.

Una empresa es un conjunto de actitudes, un equipo es un estado de ánimo. Los apoyos externos pueden hacer a un individuo pasar de la mediocridad a la excelencia. El líder debe motivar por lo que debe despertar al equipo que está relajado por la rutina.

Las ayudas para motivar el estado de ánimo son: En primer lugar, la gestión de uno mismo. Se debe conciliar la vida laboral con la vida familiar. Esto tiene que estar bien compensado para aplicar a nuestra empresa la calidad del tiempo. Las horas que se prestan deben ser con calidad para mejorar la productividad. La personalidad de un individuo es capaz de transformar, por ello es muy importante ser optimista.El sentido de pertenencia también es importante. La identificación con la cultura corporativa de una organización permite que sea más fácil dar tiempo y energía al proyecto.

Tener claros los objetivos de la empresa es fundamental.Otro elemento es el sentimiento de eficacia. Es importante que lo que uno haga le sea reconocido. Cuando descubres tus limitaciones puedes rendir al 100% de tus posibilidades y alcanzar el éxito. Esta es una de las funciones del líder, debe hacer que todos se sientan eficaces. Debe existir también una comunicación fluida. Aunque se debilite el liderazgo, hay que reconstruir los canales de comunicación cuando se han roto.

El líder debe reconocer y resolver sus errores. Estas ideas eran aplicables a corto plazo, pero en una organización también hay que pensar a largo plazo. Hay que apostar por el talento. Todo individuo tiene una predisposición hacia una determinada actividad, por lo que el líder deber saberla enfocar. Hay que elegir gente con algo que los haga distintos, hay que elegir en función de la eficacia. Sin embargo, el talento necesita su lugar.

Hay que ubicar a la las personas en el lugar preciso para aprovechar las virtudes y esconder sus defectos. De este modo llegaremos a la excelencia.

Por otro lado, el talento necesita de confianza. Si se trasmite entusiasmo aumenta la producción. La confianza es fundamental darla en los momentos de incertidumbre, de errores, es decir, cuando se necesita. Esto genera un sentimiento de deuda y de fidelidad.

La dotación de confianza está en las manos del líder, El talento necesita otros talentos. Uno evoluciona en la dificultad y crece en la medida que se supera. Además el talento necesita libertad. Un líder debe saber que grado de libertad merece cada uno.

“Lo importante no es siempre conseguir el sueño, sino el camino porque el sueño nos acompaña. Si no se cumple, rindámosle duelo al sueño no cumplido e inventemos otro porque no podemos vivir sin ilusiones”

Es sumamente importante exaltar la humildad y recordar que Italia no era ni el quinto mejor equipo del pasado Mundial, pero adoptó una actitud humilde y ganó el título en Alemania 2006.

Los italianos “no se hospedaban en los mejores hoteles, vestían ropa deportiva, daban entrevistas y jugaron con orgullo, convencidos de que podían salvar al fútbol del país, en un momento de escándalo por corrupción”.

No me queda la menor duda que la gente satisfecha trabaja mejor. En el fondo el líder debe ser un seductor capaz de convencer a la tropa.

Hay elementos importantísimos como la visión, la buena comunicación, la elección adecuada de un discurso de los factores fundamentales para alcanzar el máximo rendimiento ante cualquier problema.

Antes de terminar hay que mencionar tres puntos importantes. Debemos tener sueños, que nos permiten generar metas difíciles pero alcanzables para seguir mejorando. Aprender del fracaso, que nos hace superarnos y aprender, ya que a veces nos complacemos tanto del éxito que no sabemos como hemos llegado hasta él. Y por último, siempre hay que tener respeto a los demás y agradecer a los que nos ayudan y nos dan confianza, porque todos tenemos buena memoria para el afecto pero mucha más para la humillación.

Los mejor líderes saben escuchar porque saben que es preferible el conflicto a la incomunicación.

Como conclusión, hay mil maneras de llegar a la excelencia, pero todas ellas necesitan de un líder que motive y de confianza al equipo, que sepa reconocer el talento de cada uno y asignar la tarea para la que estén más preparados. Es muy importante saber cual es la estrategia general de la empresa y el papel de cada uno de sus componentes.

"La excelencia necesita de un líder que motive y de confianza al equipo, que sepa reconocer el talento de cada uno y asignar la tarea para la que estén más preparados".
Jorge Valdano

CREER EN TI

Imagina que tienes ocho años. Estás en una cancha de tenis con el maestro, quien intenta enseñarte a jugar. Tu cerebro ya captó las instrucciones de lo que se debe hacer, sin embargo, a la hora de la práctica, por más que te esfuerzas no eres capaz de contestar ninguna de las bolas que te avientan.¿Cómo te sientes? ¿Tu moral? ¿Tu autoestima? ¿Dónde queda tu sentido de eficacia para realizar otras tareas? Es muy probable que en la siguiente clase (a la que te llevaron a rastras) ya presupongas que no lo vas a lograr. ¡Y, claro, no lo logras!

Te encuentras en un círculo vicioso muy resbaloso y sin salida. Es cierto: hay personas que parecen estar genéticamente más dotadas para creer en ellas mismas ante el reto, y hay otras que no; sin embargo, las experiencias impactan en forma dramática nuestra autoestima y confianza.

Quizá tus papás te echen porras o te castiguen. ¿Sirve? Mientras no cambie la forma de enseñarte a jugar, no. Y es probable que vislumbrar un poco lo que significa "creer en ti" te tome años.

Como muchas personas hemos pasado por ese tipo de experiencias, Kathy Kolbe, una especialista en los patrones instintivos del ser humano y habiendo sido una niña con severa dislexia, comprendió las diferentes maneras en que las personas resolvemos problemas.

Según ella, hay cuatro formas básicas.

Imagina una carrera integrada por cuatro animales: una ardilla, un topo, una nutria y un ratón. Todos se dirigen hacia una meta a unos metros de distancia. ¿Quién ganará? Bueno, pues depende.

Si la meta está en el subsuelo, le apuesto al topo. Si está en un árbol, pongo mi dinero en la ardilla. Si es debajo del agua, a la nutria. Pero si está escondida entre pastos altos, el ratón gana.

Ahora, todos estos animales pueden nadar, excavar, escalar y encontrar cosas en el pasto. Sólo que cada uno de ellos puede hacer una de estas cosas mejor que los otros.

Poner a todos en una competencia de natación nos llevaría a la conclusión de que uno es mejor que los demás, cuando la realidad demuestra que, simplemente, sus habilidades son diferentes.

Si estamos en un ambiente (como escuela, trabajo o ámbito familiar) que nos pida actuar en contra de nuestro estilo natural de operar nos sentiremos, en el mejor de los casos, muy incómodos, y en el peor, idiotas.Aun logrando salir del paso, no obtenemos un sentido de autoeficacia. Si bien la tarea se logró, el "yo" queda perdido.

Cuando fallamos, nos sentimos unos perdedores, y cuando tenemos éxito, unos impostores.El reto como papás y maestros es no esperar que las ardillas naden, ni que las nutrias escalen árboles. Es decir, entender y transmitirles a nuestros hijos que tenemos diferentes formas de responder a un reto.

Por ejemplo, si se trata de aprender tenis, puedes hacerlo de las siguientes maneras:

· Manos a la obra: Si eres de este tipo, es probable que rápido te compres todo el equipo, aprendas algunos tips de un profesional, y te lances a jugar con un amigo.

· Buscador de datos: Te pasarás horas leyendo, observando, preguntando y aprendiendo sobre tenis, antes de poner un pie en la cancha.

· Implementador: Pones más atención en los objetos que en las palabras; quizá dibujes el viaje de una pelota a la raqueta, o practiques con una pelota de plástico de niños antes de tomar una de tenis.

· Seguidor: Es probable que compres un libro que hable de la historia del tenis, estudies las jugadas de menor a mayor dificultad y tomes clases particulares.

Ninguna de estas maneras está bien o mal. Todas pueden tener mucho éxito. Celebremos las diferencias. Así lograremos lo más importante: creer en nosotros.

“Es duro caer, pero es peor no haber intentado nunca subir.”
Thedore Roosevelt

TENDENCIAS ON - LINE

Analistas esperan que el gasto en publicidad en video online casi se duplique este año, a US$989 millones, y luego de nuevo a US$1.860 millones en el 2009.

Toda conversación sobre los mejores lugares para la publicidad acaba inevitablemente en el video en Internet, mientras las compañías se muestran ansiosas de llegar a una audiencia enorme que ahora ve sus programas favoritos de televisión o videos caseros en la red.

¿Por qué entonces las compañías estadounidenses del sector sólo gastaron US$471 millones en publicidad en videos en Internet el año pasado, según la consultora Forrester, lo que supone apenas el 2,6% de todo el marketing interactivo? Los ejecutivos que acudieron esta semana a un foro de Reuters sobre tecnología, medios y telecomunicaciones hablan de la inexperiencia del personal creativo y de ventas, así como del temor a lo desconocido, entre los obstáculos.
Sin embargo, se mostraron de acuerdo en que es cuestión de tiempo el que se produzca un despegue.

"Lo que vamos a ver con la publicidad en línea y con la publicidad en videos es lo que se ha visto con la publicidad en medios escritos y televisión, que es una mejora progresiva," dijo el presidente ejecutivo de Publicis, Maurice Levy.

En una industria que tiene que atraer a los clientes con anuncios de televisión de 30 y 60 segundos, crear anuncios efectivos en Internet ha sido difícil hasta ahora.

"Las cosas sólo crecerán con la velocidad que dicten los anunciantes de televisión y, sinceramente, estos son tipos que quieren moverse con mucha cautela porque históricamente han tenido todas las cartas en el mundo publicitario," explicó el analista de Forrester James McQuivey.
Vender publicidad en videos es otra cuestión

"No creo que los publicistas tengan claro verdaderamente cómo venderlo todavía o qué formatos funcionan mejor con los consumidores, y mucha de la tecnología para anuncios (...) sigue siendo muy inmadura," dijo Saul Klein, socio de la principal compañía de capital riesgo en Internet de Europa, Index Ventures.

"Ni siquiera los principales actores, Google con DoubleClick, etcétera, tienen una respuesta clara sobre cómo va a funcionar el video," agregó.
Aún así, Forrester espera que el gasto en publicidad en video online casi se duplique este año, a US$989 millones, y luego de nuevo a US$1.860 millones en el 2009.

Esto supone una tasa anual de crecimiento del 72% del 2007 al 2012, mucho más que otros tipos de publicidad interactiva.

"La imaginación es más importante que el conocimiento."
Albert Einstein

COMO ATRAER Y DIRIGIR A LA GENERACION Y

En las empresas trabajan y conviven 4 generaciones diferentes; juntas cubren un rango de edad de más de 40 años. Cada una establece un contrato psicológico diferente con su empleador, todo un reto para los directivos y profesionales de RH.

Para gestionar adecuadamente la convivencia de estas generaciones, es necesario conocer cómo son y qué les motiva, en especial al grupo más joven: la denominada Generación Y.

Desde un punto de vista comercial, la supervivencia de muchas empresas dependerá de lo bien que sepan entender y adaptarse a la Generación Y, así como de su capacidad para hacerles llegar sus mensajes publicitarios.
La Generación Y

Se entiende por generación "un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores". Los manuales clásicos de sociología determinan que una generación viene a ocupar unos veinte años. Sin embargo, la Generación Y y su predecesora, la Generación X, apenas están separadas por una década; conviven y compiten en el mismo mercado laboral.

La Generación Y es la del siglo XXI, también conocida como la Generación del Milenio, la Generación 2001 o la Generación "Why", por analogía fonética con el nombre de la letra "y" en inglés y por su carácter crítico común a la mayoría de sus integrantes. Abarca a los nacidos en los años ochenta y noventa Es decir, los mayores están a punto de alcanzar la treintena y los más jóvenes apenas han abandonado los pañales.

Estos jóvenes sólo conocen la democracia. Son cortoplacistas: quieren las cosas "ya" y "ahora". Son una generación de resultados, no de procesos. Tienen un alto nivel de formación y están inmunizados a los cambios, no por aversión a los mismos, sino porque están acostumbrados. Los "Why" son silenciosos, pero contundentes; saben lo que quieren, pero no lo reivindican: directamente lo ejecutan desde los blogs de Internet y los SMS.

La Generación Y ha crecido en un entorno de bonanza económica y posiblemente ha convivido con las jornadas laborales interminables de sus padres. Por ello, el trabajo está muy presente en sus hogares y se considera positivo. Su vida transcurre de la mano de la globalización, un fenómeno con enorme impacto a todos los niveles.

El ciclo vital de esta generación está marcado por tres condicionantes. En primer lugar, la prolongación de la juventud, debido a presiones económicas y sociales.

En segundo lugar, la superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Los recorridos vitales ya no son lineales: la misma persona desempeña varios roles de forma simultánea. Por ejemplo, es a la vez estudiante y trabajador.

Por último, y como resultado de los condicionantes anteriores, se produce una mayor variabilidad entre las personas de la misma generación.
Cómo atraer a los "Why"

La Generación Y da mucha importancia a la flexibilidad laboral y a la conciliación entre la esfera profesional y personal. Esperan que el trabajo les proporcione oportunidades de aprendizaje y desarrollo; que les ofrezca una comunicación abierta y fluida; y que respete su estilo de vida.

Creen más en la colaboración y la toma conjunta de decisiones que en la jerarquía. Son unos firmes defensores de la responsabilidad individual y quieren libertad para tomar decisiones. Por otra parte, representan la diversidad, y también la valoran.

Buscan un entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales. No les asusta la rotación laboral y les motiva escalar posiciones, no porque represente más rango o poder, sino porque implica obtener reconocimiento y mayor capacidad para poner en marcha sus iniciativas.

Son personas emprendedoras y con una gran capacidad para resolver problemas. Por eso valoran positivamente los entornos laborales que impulsan y premian la iniciativa. Se desenvuelven bien en entornos creativos y con las nuevas tecnologías. De hecho, se trata de la primera generación de la historia que ha crecido con ellas. Internet forma parte de sus rutinas vitales y condiciona sus hábitos de vida. Tienen acceso a la información como nunca antes se había dado. Cuando acuden a una entrevista de trabajo, saben lo que quieren y tienen datos de la empresa y del sector.

El responsable de selección debe adaptarse a esta nueva realidad. Los jóvenes de ahora quieren unos objetivos claros, un entorno de trabajo flexible, una valoración por resultados y una remuneración adecuada a su formación y a los objetivos. Es necesario, por tanto, incorporar la innovación, la creatividad y la flexibilidad en las tareas propias de la dirección de personas.

CBP: la élite de los Y
Como en toda generación, existe un subgrupo o tribu, una elite urbana que en este caso se conoce como Cosmopolitan Business People (CBP). Estas personas cosmopolitas se caracterizan por ser políglotas, con un alto nivel educativo y una red de amistades distribuida por todo el mundo. Son solteros, o casados con pocos hijos, con experiencias profesionales multinacionales y que consideran las nuevas tecnologías como algo inherente a su forma de vida.
Les atraen los climas cosmopolitas, tienen amplias expectativas de carrera profesional y esperan una buena retribución. Además, valoran la autonomía profesional: necesitan que se delegue en ellos y se les dé poder (empowerment).
Los CBP tienen un perfil especialmente útil para proyectos que requieran habilidades multicuturales, como los Service Business Centers de las multinacionales. Se les considera la semilla de futuros líderes con mentalidad global. Una buena combinación de líderes locales y CBP permite pensar globalmente y actuar localmente; "una mentalidad necesaria para las empresas globales", concluyen los autores.

“Cuando hacemos lo que elegimos, nos comprometemos. Cuando hacemos lo que tenemos que hacer, obedecemos.”
Seneca

TENDENCIA: LA PUBLICIDAD ONLINE

El marketing on line introducirá la interactividad en la televisión, música, telefonía celular y otras tecnologías, para demostrarlo, el buscador lanza la competencia "Desafío en línea de Google".

Google convoca a estudiantes universitarios y de posgrado de todo el mundo a participar de una competencia donde tendrán que desarrollar una campaña de marketing y publicidad on line. El objetivo del mega buscador es que los participantes adquieran herramientas prácticas para su futuro profesional.

Consultado por Canal AR, Alfonso Luna, gerente de Marketing regional de Google, explicó que la competencia, llamada "Desafío en línea de Google", forma parte de un conjunto de iniciativas que apuntan a comprender mejor los alcances y posibilidades de las nuevas herramientas de Internet.

El ejecutivo afirmó que habrá una "tendencia acelerada" hacia el marketing, que se convertirá en un producto completamente medible, dirigido (incluso a una sola persona), integrado, interactivo y de respuesta directa: "En unos años prácticamente toda la publicidad será en línea. Por supuesto que no sólo como la conocemos hoy, que está centrada en la Internet. Se introducirá la interactividad en la televisión, música, telefonía celular y otras tecnologías de uso cotidiano".

Los grupos que participen del certamen recibirán vales gratuitos de publicidad en línea de Google Adwards, por un valor de US$200. Con ese dinero tendrán que diseñar una estrategia de marketing para una Pyme que elijan, evaluar sus resultados y realizar recomendaciones para una campaña en línea eficaz.

Durante la competencia, los equipos presentarán dos informes: uno antes de comenzar el ejercicio y otro cuando haya terminado. Un panel internacional de catedráticos evaluará la calidad de los documentos y el grado de éxito alcanzado, y anunciarán los ganadores globales y regionales en el mes de julio.

"Hay la misma diferencia entre un sabio y un ignorante que entre un hombre vivo y un cadáver."
Aristoteles

QUE NO SE LE VAYAN

TRABAJAN PARA USTED LOS MAS TALENTOSOS EN SU INDUSTRIA? SABE SI ESTAN CONTENTOS? NO DEJE QUE SU MEJOR TALENTO SE VAYA. RECUERDE QUE LA GENTE ES EL PRINCIPAL ACTIVO DE SU ORGANIZACIÓN

Si todos sabemos que el talento es indispensable para el adecuado funcionamiento de una empresa; sin embargo, casi nunca se lo ve como un activo valioso. Eso hace que muchos empleados no rindan lo que deberían o, en palabras mas directas, que sean ineficientes o desintersados.

En infinidad de empresas familiares, cuando se retira el fundador, sus descendientes pretenden ocupar, como por arte de magia, el mismo puesto, pero carecen del talento y la visión del fundador, y también de su empuje y animo.
En esos casos, lo mejor es dejar la empresa en manos de una persona capacitada, mientras que los familares se desempeñan como accionistas y supervisores del negocio. Una consultora especializada en Recursos Humanos y talento puede ayudar en esta labor.

Pero no solo las empresas familiares enfrentan problemas relativos al talento; muchas organizaciones institucionalizadas también desaprovechan los recursos humanos que tienen o no salen a buscarlos. Y, lo que es peor, ni siquiera les pasa por la cabeza que el talento sea un tema importante.

Si una organización desea hacerse de verdadero talento tiene que seguir estos tres pasos:

1.- Analizar Los Conocimientos Tecnicos del Personal (Por ejemplo, cerciorarse de que saben hacer las cosas y de que tienen experiencia en el manejo de las herramientas y de los procesos)
2.- Identificar Si Poseen Las Competencias de Su Puesto. (Si dominan determinadas labores, si saben comunicar, si se adaptan a trabajar en equipo, etc.)
3.- Averiguar Cuales Son Sus Valores (Todo aquello que guía a las personas en su interior y que confirma su personalidad como profesionales.)

“El conjunto de estos tres factores es lo que conocemos como talento, una vez identificado el talento, comienza el proceso de administración: Despliegue del talento, Su proyección a futuro y su alineación a los cambios”.

“El talento debe de cultivarse y retenerse porque, si se marcha, es como si se arrancara un árbol que se planto hace 20 años; es empezar de nuevo con otro talento y aguardar otros 20 años mas para cosechar frutos”.

Existen actualmente cinco métricas que nos ayuda a mantener y que prospere el talento dentro de la organización:

1.- Fomentar El Compromiso Del Empleado Con La Organización: Este compromiso solo se dara si el empleado realiza un trabajo que le sea satisfactorio, que lo llene como persona.

2.- Contribuir Al Desarrollo De Carreras: El empleado tiene que percibir que sus habilidades mejoran y que ese avance le asegura su competencia en el futuro.

3.- Procurar La Congruencia Del Empleado Con Los Valores De La Organización.

4.- Compensar a Los Empleados Con Una Remuneracion Justa y Adecuada Para Ese Talento Particular.

5.- No Descuidar Los Aspectos Micro: Los departamentos de Recursos Humanos suelen funcionar con base en grandes lineamientos ya establecidos, y muy pocas veces toman en consideración a los grupos pequeños o a los individuos.

Por otra parte es sumamente importante mencionar que lo que mas contribuye a que un talento cambie de organización no es una compensación raquítica o el descuido en las demás métricas. Muy a menudo, lo que hace que el talento se vaya es el “Jefe”

Este problema se complica porque, como las organizaciones cada vez son mas complejas, también es mas difícil supervisar a los “Jefes”.

“Quien Vigilara a Los Vigilantes?”

Juvenal