CONVIERTETE EN EL JEFE QUE TODOS QUIEREN

Los líderes entrenan, guían, apoyan, y capacitan a los demás para lograr las metas y objetivos mutuamente acordados.

Nuestras experiencias le dan forma a nuestras creencias y valores acerca de como dirigir a los demás. Estos valores y creencias se convierten en nuestro estilo de liderazgo y crean el ambiente en el cual dirigimos.

Poder desarrollar mejores habilidades de liderazgo, tanto para dirigirnos a nosotros mismos, como para dirigir a los demás. Los líderes crean líderes

Habilidades para tratar con las Personas
La mayor causa individual de fracaso de ejecutivos y gerentes recién promovidos es la inhabilidad de formar equipos y asociaciones efectivas en todos los niveles dentro y fuera de la organización. A través de la aplicación de principios y métodos para acentuar el desempeño positivo, para desarrollar hábitos de liderazgo. Los líderes forman relaciones de confianza y respeto.

Manejo de Procesos
Podemos colocar a personas valiosas en sistemas y procesos pobres, y pueden fracasar. Podemos no “ver” un proceso; vemos a las personas que usan el proceso, y es más fácil culpar a un “mal trabajador” que al sistema. Los estudios demuestran que hasta un 95% de todos los problemas en una organización se originan de los sistemas, procesos y procedimientos, no de las personas que realizan el trabajo. Los líderes deben de demostrar la habilidad de planificar, innovar, definir objetivos claros de desempeño, delegar, usar el tiempo efectivamente, analizar problemas, y tomar decisiones. La clave es identificar las herramientas para compaginar a las personas y a los procesos. Los líderes saben que la gente apoya un mundo que ayudaron a crear.

Comunicación
Los líderes aprenden demostrando habilidades efectivas para interrogar y para escuchar. Ellos entienden que hasta un nuevo asociado en su primer día de trabajo puede ofrecer percepciones e innovaciones de valor agregado. La clave es lograr una comunicación efectiva. Mejorar en habilidad para llegar a los demás. Los líderes crean oportunidades para escuchar y aprender.

Responsabilidad
Los líderes admiten rápida y empáticamente sus propios errores y dirigen por medio del ejemplo. Saben como cerrar la brecha entre el desempeño esperado y los resultados reales. Los lideres entrenan, guían, apoyan, y capacitan a los demás para lograr las metas y objetivos mutuamente acordados. Los líderes deben contar con herramientas de responsabilidad para desarrollar el potencial humano y lograr resultados económicos. Los líderes dan la dirección y manejan el cambio.

“Al final, el amor que te llevas es igual al amor que diste”
The Beatles

EL FUTBOL COMO METAFORA EMPRESARIAL

El fútbol enseña lecciones, eso está más que claro, pero hasta hoy, nadie se había parado a pensar qué pueden tener en común las empresas con este deporte de masas.

Los clubes de fútbol se han convertido en empresas que utilizan los métodos de gestión más modernos. Por eso, estas entidades deportivas son un claro ejemplo de estrategia y tácticas que pueden ser aplicadas al mundo empresarial. El fútbol enseña lecciones, eso está más que claro, pero hasta hoy, nadie se había parado a pensar qué pueden tener en común las empresas con este deporte de masas. Lo cierto es que existe más de una coincidencia entre estos dos mundos tan lejanos pero tan próximos a la vez.

Bajo el título ¡Un Gran Equipo!, los autores del libro plasman la esencia del deporte rey en España y aplican algunos de los factores fundamentales que conducen al éxito de los equipos al mundo empresarial. El fútbol y el mundo empresarial coinciden en más puntos de los que podamos apreciar a simple vista. Hoy en día, los clubes son gestionados como sociedades anónimas, detrás de los cuales existen grandes proyectos empresariales. Por otro lado, una de las preocupaciones de los directivos de las empresas es incorporar pasión a las personas que trabajan en las organizaciones y ser capaces de gestionar las emociones de sus empleados. La pasión y la gestión de las emociones son dos puntos claves en el funcionamiento de los grandes clubes deportivos en la actualidad. El mundo empresarial tiene mucho que aprender del fútbolPor eso, el mundo empresarial tiene mucho que aprender del fútbol. Lo principal en el fútbol son los resultados, al igual que en el entorno de la empresa. Tanto en el deporte, como en la empresa, no vale con ser bueno, hay que ser el mejor para lograr afianzarse en un entorno de constante competencia.En el mundo empresarial, escuchar al cliente es clave para lograr el éxito.

El cliente, en un entorno futbolístico, es el público que, al fin y al cabo, es el que examina y valora, partido tras partido, al equipo y a sus gestores. Pero quizás, el valor más importante que aporta el fútbol al mundo de la empresa es el trabajo en equipo, la manera en la que un esfuerzo conjunto bien dirigido es sinónimo de buenos resultados. Cada uno de los componentes del equipo, ya sea en un entono empresarial como en el fútbol, tienen un papel a desarrollar. Las individualidades son buenas, pero siempre que se sirva al objetivo común que se ha marcado el conjunto. La desvinculación del objetivo común de uno de los miembros del equipo, puede llevar a no lograr los resultados esperados, incluso al fracaso.

“La diferencia entre la palabra adecuada y la casi correcta, es la misma que entre el rayo y la luciérnaga.”
Mark Twain

LA ESTRATEGIA ES DIFERENCIA

La estrategia no es cuestión de ofrecer un mejor precio o instalar sistemas tecnológicos avanzados, sino de aprender a ser diferente

Ahora que las aspiraciones de todos los países son mayores, se generan grandes desafíos ya que todos los ciudadanos de la "aldea global" están obligados a pensar de manera diferente sobre la gestión de sus empresas.

Ya no basta con imitar a las extranjeras; ahora las empresas necesitarán contar con verdaderas estrategias. El problema es que hay muchas preconcepciones erróneas en torno a la estrategia, derivadas del análisis erróneo del mercado, de la competencia y, sobre todo, del concepto de estrategia en sí.

Cuando se desarrolla una estrategia es importante pensar en la competencia. Hay muchos problemas estratégicos que se derivan del hecho de que las empresas han establecido metas equivocadas. ¿Cómo se desarrolla una buena estrategia? ¿Qué se requiere para que una empresa alcance el éxito en sus mercados? El punto de partida es considerar qué pensamos de la competencia. Muchos directores creen que sus empresas sólo podrán alcanzar el éxito si sus competidores fracasan, lo que lleva a una competencia destructiva, que casi siempre gravita alrededor del precio.

¿Cómo puede mi compañía brindar algo diferente, ser única y singular? Éste debe ser el punto fundamental de todas las buenas estrategias. No existe evidencia que demuestre que ser el número uno implique ser el más rentable. No existe una relación entre jerarquía y rentabilidad. Querer ser el número uno de la industria no es una estrategia, sino una aspiración, un deseo, una meta. No es una cuestión de inspiración divina, sino de estructurar un proceso sistematizado que permita la ejecución de una idea bien fundamentada. No es cuestión de poesía, fantasías o arranques líricos. La estrategia debe estar basada en el rigor y el estudio de los procesos que integran la organización.

Una visión no es una estrategia, ni un mejor servicio al cliente, ni una fusión; entrar en Internet no es una estrategia, y la innovación por sí misma tampoco. Hay que delinear un plan detallado de acción para dar a conocer a toda la empresa el contexto de negocio en el que se va a desenvolver. Eso es la estrategia. Las compañías la confunden con las mejores prácticas. Es importante estar al corriente, ver qué pasa en el mercado. Pero la estrategia consiste en descubrir cómo ser únicos, exclusivos, singulares. No porque sea la mejor forma de competir, sino para ofrecer un valor que la competencia no puede igualar.

La compañía promedio analiza todas las necesidades que existen y ve qué quieren los clientes para incluirlo todo en un solo producto. Esto genera una competencia destructiva donde todo el mundo ofrece lo mismo. El peor error es ofrecer lo mismo que nuestro competidor. Si ellos compiten con el precio, ustedes compitan con el servicio; si ellos lo hacen con las características del producto; ustedes con el soporte después de la venta; si ellos compiten en eficiencia en energía, ustedes compitan con el tiempo real de operación. Si compiten en lo mismo, la competencia acabará gravitando siempre hacia el precio.

Existen 3 enfoques analiticos que desarrollados por Micheal Porter (Guru de la Estrategia Competitiva) que permite descubrir una estrategia:

1. Realizar una segmentación de nuestra empresa.

2. Determinar cuáles son las actividades singulares que tenemos dentro de la cadena de valor.

3. Qué sacrificamos, en qué nos beneficiamos en la cadena de valor y qué producto tenemos.

Cada uno de estos ejercicios nos puede desvelar una propuesta de valor, una forma de entregar algo diferente. La pregunta esencial es cómo hacer crecer estratégicamente un negocio. La respuesta es convertirlo en una compañía única.

“El genio es el arte de la oportunidad.”
Napoleon Bonaparte

EL PODER Y LA POLITICA EN LAS EMPRESAS

¿Existe la grilla y politiquería en las empresas?

En la última década y media he tenido la oportunidad de participar en proyectos, tanto de forma interna como externa, en las organizaciones.

En todos han existido aprendizajes derivados de los proyectos realizados, así como de investigaciones. Y en todos los trabajos siempre han existido dos factores que fomentan los procesos internos a una productividad deseada: el poder y política.Estos dos factores que menciono son muy importantes, pero poco estudiados y analizados.

En algunas organizaciones no se perciben, mientras que en otras son elementos que cuidan para poder avanzar y realizar un trabajo. Estos dos factores no son exclusivos de los proyectos en los que he participado, sino de todas las organizaciones, empresas o negocios.

La semana pasada estuve platicando con varias personas, y en ¡un mismo día!, sobre efectos directos derivados de la mentada "grilla" interna y mala aplicación del poder que habían tenido en sus respectivos trabajos y empresas.Derivado de estas reuniones casuales que no tenían nada en común, sólo el tema de los factores del poder y política, estuve indagando sobre el tema a través de ponerme en contacto con varios ejecutivos y empleados de organizaciones, escuelas, empresas y dueños de negocio. También realicé algo de investigación en algunas bibliotecas, y existe poca información del tema en mención.

A continuación comparto la información que puede ayudar a entender mejor estas fuerzas de gran empuje en la construcción o destrucción del futuro de cualquier negocio, empresa u organización.

Sobre política y poder existen corrientes de pensamiento que las unen, que las ven con una estrecha relación, en donde una requiere de la otra para poder subsistir, están unidas, inseparables y se ocupan del bien común universal. Para otras corrientes de pensamiento, estos dos elementos están bien diferenciados y separados entre sí, y se ocupan de cuestiones totalmente diferentes.

PODER. Dentro de las empresas, negocios u organizaciones se otorgan ciertas responsabilidades a cada persona en relación al puesto que ocupa. Estas responsabilidades del puesto brindan el margen o alcance y grado de poder que se puede aplicar. Así también, el poder se percibe ligado a lucha de intereses, conflictos y resolución de éstos.

POLÍTICA. ¿Qué es la política? El proceso y actividad orientada, ideológicamente, a la toma de decisiones de un grupo para la consecución de unos objetivos. También se define como la comunicación dotada de un poder y relación de fuerzas.Ambas cuestiones, el poder y la política, hacen referencia al carácter social de los seres humanos. El hombre necesita de los otros, es conveniente, y puede comprenderse en la medida en que es considerado por otro que lo afirma o niega en su existencia, que lo incluye o excluye de un grupo, empresa o institución en la que debe desarrollarse y vivir.Las personas pasan la mayor parte de sus vidas relacionadas a instituciones (educativas), organizaciones, empresas o negocios. Por lo tanto, el poder y la política son elementos que siempre están presentes en la vida de las personas en las organizaciones, empresas y todo tipo de negocio. Y así hay que entenderlos. La política se deriva de "vivir conjuntamente", y también como "antagonismo" y "conflicto".Como se observa, la política tiene conceptos en direcciones desviadas, pero que en términos de aplicación en las organizaciones, empresas o negocios hace referencia al cómo se puede o debe convivir, y cómo distinguir la cuestión de conflictos.La política en las organizaciones busca resoluciones a los conflictos, pero a su vez es una compleja situación y única en cada entorno, siendo diferente su uso y aplicación.¿Influye la política en el poder o es el poder el que influye en la política? Aunque existe una relación muy clara entre estos dos elementos, la búsqueda del poder es de mayor impacto que la política por sí sola.

Como ejemplo podríamos citar el siguiente ejercicio: ¿Conoces quién (aunque sea de nombre) es el Diputado por el segundo distrito de tu ciudad?, y ¿conoces quién (de nombre) es el dueño de la empresa más grande de tu ciudad? ¿Quién crees que tiene mayor poder e influencia en la sociedad?Ahora bien, ¿cómo funciona el poder y la política en las organizaciones o empresas? Robert Michaels advierte que en las organizaciones modernas, tanto privadas como públicas, se tiende a quedar bajo el control de reducidos, pero poderosos grupos, en donde aunque las personas sean elegidas democráticamente o por capacidades, tienden a integrarse o buscan hacer élites de poder en defensa de sus propios intereses y posiciones de mayor control a toda costa.Entonces, se corre el peligro de un proceso en donde el poder aumenta y se perpetúa a sí mismo retroalimentándose y produciendo más poder. Sin embargo, no es necesario que el juego del poder se dé sólo en la parte superior de la estructura organizacional.Para concluir, y haciendo un tejido de la información recabada en entrevistas con la teórica, se percibe lo siguiente: el poder es un elemento estimulante y que puede crear adicción. El uso del poder adecuadamente en una organización, empresa o negocio permite fluir a todos los esfuerzos realizados a un objetivo en común.La política es un medio que facilita la búsqueda de soluciones de conflictos en pro de un bien común, y siempre con acciones que la respalden, pero el uso desmedido y mal orientado del poder termina por destrozar cualquier tipo de política que se desee utilizar.

“Hay solamente dos poderes en el mundo, la espada y el espíritu. A la larga la espada siempre será vencida por el espíritu”
Napoleon

EMPRESAS ALINEADAS

Si existiera un solo concepto que resumiera lo que se necesita para que una compañía sea exitosa, sin duda sería el de Alineación.

Una compañía sobresaliente es aquella que tiene la habilidad de alinear Estrategia, Estructura y Cultura de trabajo, con el Mercado.
Cuando todos los recursos de la empresa saben a dónde van, se organizan de manera productiva y se comprometen a “ponerse la camiseta”, se logra una concentración de energía que penetra los mercados más difíciles.

Según sea el grado de alineamiento de una compañía, pudiéramos llamarle de diversos modos: Acéfala, Corazón Valiente, Descorazonada, Perdida y Esquizofrénica.

Pero antes entremos de lleno a las tres variables que nos sirven para categorizar y “bautizar” el tipo de estrategias en las compañías: Estrategia, Estructura y Cultura.

1. Estrategia. Esta es la parte que define el rumbo y la misión de la empresa (la misión no debe regir la estrategia, es al revés). La estrategia no solo esboza una dirección, sino que debe tener implícito un ángulo mental competitivo claramente articulable. Por ejemplo: liderazgo en servicio, liderazgo en precios o liderazgo en innovación. El punto a resaltar es que la estrategia necesita una cualidad distintiva con enfoque a mercado que desplace a la competencia.

2. Estructura. Aquí es donde el diseño organizacional y los procesos internos se definen y se aclaran, además de que se establecen estándares de medición. Por ejemplo, si una compañía escoge el camino de diferenciarse con servicio, tiene que desarrollar un sistema interno que claramente marque tiempos e interacciones departamentales para que se pueda ejecutar el buen servicio al cliente.

3. Cultura. Este punto se refiere a cómo es el clima organizacional, el ambiente, la cultura interna, los valores, y el compromiso que tiene la gente para fomentar la dirección estratégica. Un empleado de la prestigiosa cadena de hoteles Ritz-Carlton, a cualquier nivel, sabe que su misión personal y la de su compañía es servir al cliente. Lo sabe sin dudar, sin titubear y hasta con cierto orgullo. En este caso se habla de que hay cultura competitiva.

Partiendo de aquí, y de como se presentan y se combinan estos tres elementos, podemos representar las diferentes personalidades estratégicas.

Estrategia Acéfala
Este es el caso donde la Estrategia está desalineada o ausente, pero Estructura y Cultura están presentes y alineadas.
Esta es la típica empresa que genera y es “productiva” en lo que hace, pero que nadie sabe, ni los directores, a dónde va la compañía, qué forma está tomando la industria respecto al futuro o los cambios en los gustos de los consumidores.

Estrategia Corazón Valiente
Aquí la Estructura está desalineada o ausente, aunque la Estrategia está definida claramente y la Cultura está bien aculturada con las metas organizacionales.
Una empresa con este tipo de estrategia tiene empleados motivados y enfocados; pero los flujos y los procesos de trabajo son confusas y las políticas de trabajo tienden a ser imprácticas. Esta es la empresa que la mayoría de los problemas, grillas y bajo rendimiento se da más por razones de diseño y sistemas, que por la “mala” voluntad de las gentes.
Esto es particularmente común en empresas nuevas o en las que han crecido demasiado rápido. También es clásico en negocios donde el emprendedor es muy exitoso y la parte económica crece mucho más que la organización.

Estrategia Descorazonada
Aquí la parte ausente es el Cultura, aunque la Estrategia y la Estructura están alineadas.
En este caso la estrategia está claramente definida, y articulada en el primer nivel de la organización y la estructura organizacional es clara y congruente; pero la gente no está comprometida, no siente pasión, y siente poco orgullo de participar en la empresa.
La gente que no ha sido participada en la decisión o no se le vende la dirección estratégica, no le mete corazón. Cuando el ángulo competitivo no se permea en toda la organización no hay cultura competitiva.

Estrategia Perdida
Este es el caso de que todas las reglas de estrategia están bien aplicadas. Los directivos y los empleados hicieron bien la tarea y Estrategia, Estructura y Cultura están alineados y se refuerzan entre sí. Pero, el gran pero, es que no llevan la dirección adecuada respecto al Mercado y no toma en cuenta el desarrollo futuro en la industria.
Esta empresa es como un barco compacto, eficiente y dinámico, pero que va derechito a donde se acaba el mar y es devorado por dragones gigantes. La Enciclopedia Británica es un buen ejemplo. Esta bella, famosa y reputada enciclopedia nomás no le entró a tiempo a lo de las enciclopedias en CD-Rom y el Internet. Aunque estamos seguros que con su nuevo dueño el empresario europeo Safra, recuperarán el terreno perdido.

Estrategia EsquizofrénicaSybil, y sus múltiples personalidades, quizás sea la mejor analogía de una empresa que no quiere, que no puede o que no sabe definirse. Un día es una cosa, otro día es otra. Un día está en un mercado, otro día en otro.

Estrategia, Estructura y Cultura varían de un lado a otro y ya no se sabe qué es primero o qué cosa depende de qué. IBM, justo antes de que entrara al exitoso rescate el afamado Lou Gerstner andaba por ahí jugando diversos roles.

Estrategia No-Me-Defino
Esta es la empresa que lejos de estar cambiando constantemente su rumbo como la Esquizofrénica, decide ser todo para todos. No quiere tomar ninguna postura ya que al definirse, necesariamente deje de participar en algunos mercados.
Típicamente dicen “nuestra estrategia es ser la compañía que venda al mejor precio con el mejor servicio y con la mejor calidad; en otras palabras, ser la mejor empresa”.

Estrategia, Estructura, Cultura con enfoque a Mercado. Una organización bien diseñada, con dirección, y todos jalando parejo. Hasta parece sencillo.

"Quien mira hacia afuera, sueña. Quien mira hacia adentro, despierta" Carl Jung

¿CAMBIOS PARA EL SIGUIENTE AÑO?

El entorno de los negocios es el mismo que hace un año? ¿Ha cambiado en algo?Existen preguntas que vale la pena analizar para enfrentar los retos y cambios para el siguiente año.

Los entornos de los negocios no son exactamente iguales y muchos elementos han cambiado en los últimos meses. Algunas de las preguntas a analizar son: ¿el entorno del negocio o trabajo ha cambiado?, ¿en qué ha cambiado?, ¿el negocio está preparado para nuevos cambios o se va a enfrentar al cambio como vaya llegando?, y ¿las habilidades y capacidades de los empleados están actualizadas y son incapaces de deteriorarse en función de seguir aportando valor al negocio?

Si mañana fuera exactamente igual que hoy, hablar de cambio tendría poca o ninguna relevancia para los directores o dueños de negocios, pero como nos encontramos en un mundo diferente cada día, turbulento, competitivo y en constante evolución, exige que todas las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si quieren desempeñarse de manera competitiva.

La implementación exitosa de un proceso de cambio es operacional, así como el cambio mismo debe ser un compromiso global en la organización. Entender que todo cambio es y requiere de un proceso, corto, mediano o largo, es importante para el análisis de su implementación.

El cambio requiere ser planeado y se basa en tres elementos:

1) El sistema a ser implantado, que puede ser un lugar, persona, grupo u organización.

2) Un agente de cambio, que es el responsable técnicamente de apoyar el proceso de cambio.

3) Un entorno deseado, es decir, el resultado que se espera alcanzar con definiciones específicas.

Una vez que el cambio se ha planeado, el siguiente paso es cómo implementarlo. ¿Cómo se realiza un proceso de cambio? Primero hay que diagnosticar la situación de la organización, saber qué se desea cambiar, porqué y los causantes que han derivado el resultado de la actual situación, y luego se debe determinar la situación deseada, que es el extremo opuesto del diagnóstico. Después se proponen las acciones a realizar para lograr los resultados esperados y el siguiente paso es la ejecución de esas acciones.La ejecución es la base del éxito del proceso de cambio en la organización. Si la ejecución es defectuosa, mala o nula, así serán sus resultados. La ejecución es el éxito o fracaso de todo proceso estratégico de negocio.

El último paso es la evaluación de los resultados, que se contrastan con los objetivos establecidos para medir el grado de éxito alcanzado.Lo más importante de realizar un cambio sustancial en cualquier organización es la decisión hacia el cambio mismo. La decisión de entrar a un proceso de cambio tiene diferentes orígenes, que pueden o no estar orientados hacia la dirección que la empresa desea tomar.

En este contexto, la necesidad del cambio puede estar basada en alguno de los siguientes factores: Estancamiento de la organización; presencia de nueva, mejor o mayor competencia en el segmento de mercado; introducción de nuevas tecnologías; penetración a nuevos mercados o desarrollo de nuevos productos; búsqueda de mayores rendimientos financieros o reorientación estratégica de la empresa, entre otros.

La decisión hacia el cambio, además de estar basada en alguna de las mencionas causas u otras posibles, también requiere de la necesidad o interés de los directivos o dueños de realizar cambios. Si existe el apoyo de parte de la dirección y del consejo, el cambio tiene altas probabilidades de ser realizado, pero si el proceso de cambio es dirigido sólo por una persona o un grupo de personas con poca influencia en la organización, el cambio tiene pocas probabilidades de éxito.

¿Cuál es el entorno óptimo para realizar un proceso de cambio? ¿Existe? La respuesta es NO. No existe ningún entorno hecho a la medida que permita un cambio fácil y placentero. El mejor entorno para implementar un proceso de cambio no es cuando hay crisis, sino cuando existe frustración.

Algunos elementos importantes para realizar el proceso de cambio son: Que la gente identifique el cambio y su influencia, lo cual no significa agrado o gusto por el cambio, sino una percepción de diferencia; Que haya una apertura creativa hacia las propuestas de nuevas ideas; Que exista el trabajo en equipo porque de lo contrario los esfuerzos de cambio serían aislados y de poco impacto; Y que exista un deseo de cambio y visión común de los resultados a lograr.

En todo proceso de cambio siempre va a existir la resistencia al mismo. El cambio, por definición misma, es aprendizaje, y todo aprendizaje requiere cambio. En la mayor parte de las organizaciones existe oposición al cambio, principalmente por: temor de resultados en que se arriesga todo lo que se tiene, desde el poder, hasta el puesto de trabajo, los ingresos y el patrimonio; y temor a perder la individualidad dentro de la organización, al tener que participar en actividades colectivas o de equipo, aquí se trata casi siempre de personas que no quieren arriesgarse a perder el poder o la influencia de su puesto en la organización.Otra oposición está dada por el temor a perder el control, suponiendo que cada grupo o persona perderá posiciones o que tendrá que perder parte o todo el poder. Sólo basta recordar que el uso del poder por personas en ciertos puestos en las empresas las hace muchas veces enfermizas a su adicción por el control de algo que las hace sentir importantes.Una vez que se determina el proceso de cambio, y es empujado por la gente de influencia en la organización, cualquier oposición es sólo un aprendizaje de mejora hacia un resultado.El entorno de cambio implementado de forma exitosa demuestra que no requiere estar asociado a crisis financieras, sino a una forma de adaptarse a los nuevos retos competitivos que los mercados de hoy exigen.

Para el siguiente año, ¿Habrá cambios o Esperas lo mismo?

“No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.”
Seneca

LOS TRUCOS DE UN EJECUTIVO INNOVADOR

Al trabajar con líderes de compañías innovadoras, hemos identificado diez características que poseen en común estos emprendedores.

Estas habilidades los han ayudado a que, continuamente, hagan bombear la innovación por las venas de sus organizaciones.

1.-Piensan. Estos líderes dedican su tiempo a pensar porque tienen fe en el poder de sus ideas y confían en su propia creatividad.

2.-Son visionarios. Están totalmente enfocados en la misión, valores y futuro de sus empresas. Tienen un claro sentido de los logros que desean y sobresalen al expresar estos valores tanto en los productos, servicio y cultura de la empresa.

3.-Escuchan a sus clientes. Los clientes y prospectos son reconocidos como la fuente más importante de ideas para su producto o desarrollo y mejora del servicio, para su posicionamiento en el mercado, técnicas de venta y tendencias de la industria.

4.-Entienden cómo manejar las ideas. En su constante búsqueda de innovación, están deseosos de aceptar y desarrollar ideas desde cualquier fuerte: clientes, empleados, consejo consultivo y hasta en sus propias fantasías.

5.-Se concentran en las personas. Contratan personas por su creatividad y brindan el mejor ambiente de trabajo para que brote esa creatividad. Creen en sus empleados, y en que sus ideas proveen la agudeza competitiva de la compañía.

6.-Mantienen una cultura de "cambio". Estos líderes no sólo administran el cambio; sino que lo buscan. Saben que siempre existe más que aprender, más que intentar y más que mejorar.

7.-Maximizan la sinergia del equipo, balance y enfoque. Comprendiendo que el trabajo en equipo induce a la innovación al integrar diferentes puntos de vista, estos líderes administran a los equipos para sacar el resultado más creativo.

8.-Mantienen, y mantienen a otros en estándares de desempeño extremadamente altos. Para complacer con su misión de ser el mejor, estos líderes requieren resultados de la mejor calidad y no admiten menos.

9.-No toman un no por respuesta. Persisten y logran el éxito cuando otros dicen que no se puede.

10.-Aman lo que hacen y se divierten haciéndolo. Su pasión por el trabajo y por el crecimiento de la compañía les permite delegar el poder.

“El trabajo y la lucha llaman siempre a los mejores.”

Seneca