NUEVAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS

Debido al entorno actual de negocios infinidad de ellos buscan “solucionar rápidamente la problemática de flujo de efectivo” (Soluciones de Contadores) la manera de “ganar mas dinero” pero………...ofreciendo lo mismo, con los mismos esquemas de precios que en el pasado tuvo algun impacto positivo hoy son totalmente obsoletos e imprácticos. (Se baja el precio solo porque la competencia lo bajo?) Sin existir un estudio rápido y eficaz de cómo se encuentra nuestro mercado donde se integren las areas responsables de generar esto (Marketing, Finanzas, Costos, Produccion, y Direccion) y también es sumamente importante conocer que es exactamente lo que ofrece nuestra competencia.

En su libro Pricing: Nuevas Estrategias de Precios , Jose de Jaime Eslava (Adaptacion de Juan Alberto Casas) hace énfasis en el cliente como principal punto de referencia en la toma de decisiones para las estrategias de mercado, pero también recuerda la evolución que han tenido las estrategias de mercado, desde el marketing transaccional hasta el marketing relacional.

Uno de los puntos centrales de este libro es la forma como la estrategia de fijación de precios ha evolucionado con el tiempo, hasta convertirse en un proceso científico. Aquí, Eslava analiza siete nuevas estrategias de precios y su integración con las demás acciones de marketing orientadas hasta la consecución de valor.

1.- Existe Un Entorno Propicio Para La Nueva Estrategia de Precios.
Tome en cuenta que la determinación de precios en el marketing no debe hacerse teniendo como objetivo el corto plazo. Debe verse como un proceso estratégico.

2.- El Pricing Atiende el Valor y Los Costos Relevantes del Producto.
Recuerde que lo que diferencia el Pricing de otros métodos menos científicos de fijar precios es que no solo atiende a los costos, sino que toma en cuenta el valor de cada producto.

3.- El Pricing Considera el Valor del Mercado.
No olvide que los precios siempre dependerán de dos cosas: De la percepción que tengas los consumidores de la marca y de la actuación de esa firma.

4.- El Pricing Esta en Funcion de la Competencia.
Esto incluye las estrategias de precios competitivos (Incluyendo guerra de precios) y las ventajas competitivas de los productos, como la diferenciación.

5.- El Pricing Depende del Ciclo de Vida.
Puede encasillar a sus productos en tres categorías, según su nivel de innovación: Revolucionarios, Evolutivos y “Yo Tambien” (Aquellos que repiten lo hecho por la competencia)

6.- El Pricing Va Unido al Canal de Ventas.
Considere que la transparencia en su información de precios es el hilo conector con los canales de venta.

7.- El Pricing Incursiona en la Gestión Avanzada de Clientes.
El cliente hoy ya es quien decide el éxito o el fracaso de una empresa. (Actualmente la organizacion interactua con ellos? Conoce de manera precisa sus expectativas? Si ambas respuestas son negativas es necesario considerar hacerlo ya que seguramente su competencia esto lo lleva a cabo dentro de su "Proceso de Negocio".

“El único limite para nuestra comprensión del mañana serán nuestras dudas del presente”
FrankundelanoRoosevelt

CARPE DIEM

No es cierto que la oportunidad llega sólo una vez. Mentira. Aparece muchas veces. El problema es ver las oportunidades, identificarlas y capitalizarlas (Carpe Diem es una frase latina que literalmente significa “Apodérate del Dia” o bien “Cosecha el Día”, o “Disfruta el Día”, la cual fue acuñada por el poeta romano Horacio (Odas, 11.8)

Una oportunidad tiene orígenes curiosos y diversos. Se puede presentar como resultado de un laborioso plan y después de mucho estudio y análisis o bien puede llegar como por arte de magia; como un accidente inexplicable o como una coincidencia de novela. Una oportunidad puede ser el premio al estudio y al trabajo, o un chispazo que aparenta venir de la nada.

La modelo Daniela Pestova (Guess, Victoria’s Secret) fue “descubierta” mientras hacía fila para comprar boletos del cine. Harrison Ford, alias Indiana Jones y estrella de Avión Presidencial fue primero un carpintero que fue descubierto mientras arreglaba la puerta de un estudio. Sean Connery, el original agente secreto 007 James Bond, era un atlético salvavidas. El afamado actor Dustin Hoffman era un simple lavaplatos. La guapa actriz Michelle Pfeiffer, sensual gatúbela en la película de Batman, fue en algún tiempo cajera de supermercado. Y el intenso de Al Pacino, famoso por películas como el Padrino era un sencillo mensajero.

Con las empresas puede pasar igual. Pongamos el caso de American Express. Empezó en 1890 como una compañía que transportaba cartas y pequeños paquetes en barco, ferrocarril y hasta en carrozas de caballo.
En la siguiente etapa American Express incursiona al manejo de órdenes de pago y cartas de crédito. Años más tarde, gracias a las dificultades que tuvo el director general para que se le hiciera efectiva una orden de pago al llegar a París, nacen los conocidos cheques de viajero.
Posteriormente, un rebelde ejecutivo internacional de apellido Dalliba, se toma la iniciativa de vender adicionalmente boletos de barco, de tren y de paseos turísticos. Esta integración de servicios, a la cual el corporativo se oponía firmemente, resultó ser un éxito rotundo.
Hoy a través de la exploración y la apertura a oportunidades, American Express, entre varias cosas, la agencia de viajes más grande del mundo. Si se está abierto, una cosa parece llevarte a otra.

Quizás uno de los aspectos más relevantes en la detección y capitalización de oportunidades son los directores de una compañía. Existen diversos tipos o perfiles de ejecutivos y su actitud frente a oportunidades. Edward de Bono, autor y creador del concepto de pensamiento lateral, esboza algunos de ellos y nos hemos permitido agregar y ampliar otros.

EL INDIFERENTE
Ni fu ni fa. Este ejecutivo no está orientado, ni le interesa la detección de oportunidades digamos que por naturaleza. Como este tipo de trabajo no se le exige, ni tiene que ver con su compensación, simplemente le vale.
Este personaje no entiende la conexión tan crucial que tiene el directivo con la innovación.

EL MlEDOSO
El miedo paraliza. A diferencia del anterior, el miedoso si tiene consciencia sobre las oportunidades pero el costo le parece demasiado alto.
Explorar oportunidades quita tiempo. Desgasta, y saca a la gente de su zona de confort. No puede y siente que ni debe, quitar su atención a las cosas que lo atañen el día de hoy. La tolerancia a la incertidumbre, elemento indispensable en la disciplina o el arte de detectar oportunidades, es casi nula en estos individuos o los jefes de ellos.

EL COMPLACIENTE
Este ejecutivo siente que ya está haciendo todo lo que debe hacer. Se dice a sí mismo que trabaja 10 horas diarias, que le entrega los mejores años de su vida a la empresa y asegura que siempre está abierto a oportunidades. Pero simplemente “estar abierto” no es suficiente, además que las oportunidades típicamente le llegan primero al que experimenta cierto grado de inconformidad e inquietud respecto al status quo.

EL BLOQUEDO
Las utilidades extraordinarias vienen de cosas extraordinarias. Pero primero hay que sacar adelante las ordinarias. Objetivos anuales, semestrales, trimestrales, mensuales, semanales, diarios. Cumplir con la operación tiene su mérito, siempre y cuando no se sacrifique el futuro.
Estar sobrestimulados, bombardeados y consumidos por el presente dificulta la detección de oportunidades. Ver una oportunidad requiere de un estado mental y de cierta actitud permanente hacia la innovación.

EL ATRAPADO
Al bloqueado le falta tiempo y está presionado por las metas de corto plazo, el atrapado es víctima de la cultura organizacional o de su jefe directo.
Un jefe o una cultura obsesionada por el hoy, acaba por atrapar a la empresa en el presente. Este es el tipo caso donde el futuro se sacrifica por el presente. Lo que ocurre es que la estructura atrapa al talento y lo arrastra, sin misericordia, al remolino de requerimientos operacionales y bomberazos. Este ambiente es excelente para la gente que carece de autodirección y creatividad, y por el contrario, este ambiente aniquila al espíritu de oportunidad en cierto tipo de personalidades.

Finalmente, quizás convenga reflexionar sobre los bloqueos conscientes o inconscientes hacia la oportunidad de nuestros ejecutivos y explorar la forma de promover el pensamiento creativo, la exploración y la cacería de oportunidades.

“Eviten perder algo que jamás podrán volver a recuperar: “El Tiempo”. El día de hoy no se volverá a repetir. Vivan intensamente cada instante. Lo que no significa alocadamente, sino mimando cada situación, escuchando a cada compañero, intentando realizar cada sueño positivo, buscando el éxito del otro, examinándote de la asignatura fundamental: el Amor. Para que un día no lamentes haber malgastado egoístamente tu capacidad de amar y dar vida”...
John Keating
(Personaje interpretado por el actor Robin Williams en la PelicuLa ganadora del Oscar al mejor guion original en 1989 “La Sociedad de los Poetas Muertos”)

COMO CONSTRUIR RELACIONES DIGITALES CON SUS CLIENTES

El fundador de la agencia de viajes online Travelocity conversó con el auditorio de ExpoManagement acerca de las posibilidades de relacionamiento y rentabilidad que ofrece Internet.

"Hubo muchas razones para el derrumbe de las ‘puntocom’ en 2001. La principal fue la incapacidad de esas empresas de establecer relaciones digitales con sus clientes". Así inició Ferry Jones su disertación en ExpoManagement. Jones es el fundador de Travelocity, una de las agencias de viajes online más grandes del mundo.

"¿Por qué sigue creciendo el comercio electrónico? Porque las nuevas generaciones pasan muchas horas conectadas a Internet y aceptan con naturalidad las relaciones digitales".

Un dato: "El 80% de los médicos están conectados a Internet desde sus casas".

Ventajas que ofrece Internet
# Facilidad de uso

# Empresa y cliente están a 1 click de distancia

# Disponibilidad de información

# Más poder para el comprador (por ejemplo, la posibilidad de comparar precios)

# Modificó el proceso de ventas: más rápido, sin intermediarios

La innovación, un imperativo

"Para ser rentable, la relación digital con el cliente demanda innovación. Puede surgir en cualquier nivel de la organización. Si la empresa es grande, hay pool de talento, hay recursos, pero también burocracia. Por lo tanto, para alentar la innovaciones aconsejable crear una empresa separada, en un lugar diferente al de la sede central, con un mix de gente joven y experimentada".
Dos verbos que es necesario usar una y otra vez en Internet: "experimentar y medir".

"La capa de la gerencia media es la principal barrera para frenar innovaciones. También hay que cuidar el tamaño del equipo: si hacen falta más de dos pizzas, hay que achicar el equipo".

"Hay que usar la Web para diseñar la estrategia, para medirla, respaldarla y cambiarla".
"Antes de comprar un auto, el 80% de las personas hacen una búsqueda en Internet".

Cómo fortalecer las relaciones

"Los clientes quieren oir la opinión de otros clientes. Les interesa más que lo que diga la empresa".

"Escuchar al cliente es de gran utilidad para mejorar el sitio web. Y también es fuente de innovación: puede ayudar a desarrollar nuevos productos".

"El comprador de hoy es multicanal. Hay que comunicarse con el cliente de la forma que él quiera".

"Todos somos aficionados. La vida es tan corta que no da para más."
Charles Chaplin

INTEL (& GROVE) INSIDE

Es bueno estudiar empresas y sobretodo a los hombres que llevan las riendas, y Andy Grove, el super-líder de Intel, es uno de los más interesantes.
Llegó a Estados Unidos de su natal Hungría y no solo superó los inconvenientes de ser inmigrante, sino que obtuvo su doctorado y terminó siendo Presidente de una de las compañías más influyentes del mundo.
Adicionalmente, es considerado líder visionario en la industria de la información; le gusta escribir interesantes libros de corte práctico (uno de ellos : Only the Paranoid Survive); hace poco venció el cáncer de próstata, historia que narró con detalle en la revista Fortune; a pesar de su apretada agenda, no deja las clases que imparte en la Universidad; es un asiduo ciclista que se mantiene joven y energético a pesar de andar cerca de los 60; y finalmente, es considerado pieza clave en la increíble solidez de Intel.

Aparte del talento de Grove, una de las razones más importantes del meteórico ascenso de Intel es su campaña de “Intel Inside”.
El microprocesador Intel (la pieza a la que se le atribuye la “inteligencia” de la computadora) es reconocido más que ningún otro en el mundo. La gente podrá no saber lo que hace un microprocesador y quizás ni le interese; pero lo que sí es relevante al adquirir una computadora es que traiga una calcomanía que diga: Intel Inside.

Hacer branding antes que nadie fue una estrategia genial. La categoría de microprocesadores estaba virgen. No había ninguna marca posicionada e Intel llegó primero que nadie. Es más, ¿cuántos de nosotros podremos nombrar otras dos marcas?
Pero esta fortaleza de marca no fue casualidad.

Después de haber comercializado con éxito sus microprocesadores de generación 8086 y 286, Intel enfrentó problemas al sacar sus modelos 386 y 486. Éstas últimas versiones no estuvieron protegidos como marca y era comercializados con los mismos números por competidores como AMD, Chips and Technologies y Cyrix.
Y de ahí que en 1991 Intel empezara con su estrategia de persuadir a firmas como IBM, HP, Gateway y Dell, a colocar el logo de “Intel Inside” en los anuncios de sus computadoras y en las cajas donde venían empacadas.
Este arreglo no fue un favor que le hicieron a Intel. El 5% de las compras que las compañías de computadoras hicieran a Intel, era bonificado a cambio de que aceptaran hacer publicidad cooperativa.
La campaña inicialmente tenía un presupuesto de 100 millones de dólares; pero meterle dinero a una campaña es sólo parte del asunto, veamos los resultados de Intel Inside:

•Se generaron más de noventa millones de páginas en anuncios en un período de 18 meses, que se tradujeron potencialmente a 10,000 millones de contactos (exposure).
•El reconocimiento de la marca Intel con público relevante (gente de negocios y usuarios) creció del 46% a 80%, el mismo nivel que el conocido Nutrasweet tenía después de años de estar promocionando el nombre.
•El capital de marca (brand equity) de Intel, medida como el descuento que un consumidor tendría que recibir para que acepte comprar una computadora sin el microprocesador de Intel, fue altamente satisfactorio.
•En el año de 1992, que fue el primer año completo que se utilizó la campaña de Intel Inside, las ventas mundiales crecieron un 63%. (Datos de: Building Strong Brands, David Aaker)

Los resultados son una clara evidencia de lo que el reconocimiento de marca (reconocerla al tenerla enfrente) y luego el recordatorio de marca (poderla nombrar de memoria) y posteriormente el top of mind (que sea la primera en recordarse) son conceptos que funcionan y se pueden medir.

Otro ángulo interesante es que la campaña Intel Inside no comunica ningún mensaje directo de por qué es mejor microprocesador. Es más pudiera ser hasta peor que los de la competencia (y no sabemos si lo sea) y el consumidor no tendría forma de comprobarlo o siquiera de saberlo.

La traducción mental del consumidor es: si IBM, HP y Dell utilizan e incluso se anuncian junto con la marca Intel, entonces debe de ser el mejor. Y punto.
Esta forma de promover una marca pudiera ser conocida como la Estrategia Intel Inside. Por supuesto que no es un mecanismo nuevo ni es la primera vez que dos compañías se juntan para promover sus marcas; pero lo relevante es que una compañía de formación “de manufactura” y de tecnología, se haya aventado a promover su marca como si fuera una marca de jabones, perfumes o detergentes.

Intel Inside puede servir como recordatorio de que el marketing, y en este caso concreto el posicionamiento de marca, no es exclusivo de compañías de consumo.
Quizás existan productos “de fábrica” que algunos consideren innecesario crearles una marca. Pero así se pensaba de los plátanos, hasta que llegaron los plátanos Chiquita, así se pensaba de las naranjas, hasta que llegaron las Sunkist, así se pensaba de los filtros de aceite, hasta que llegó Gonher, así se pensaba de las baterías de autos, hasta que llegó LTH, tan solo por mencionar algunos.

Otra alternativa es fomentar la marca por lo menos con el siguiente miembro de la cadena cliente-proveedor, aunque es importante considerar el branding hasta el usuario final como lo hizo Intel. Por ejemplo, la marca de un bajo-alfombra se puede promover con los que lo venden o lo instalan, la marca de una fábrica de pinturas puede hacer branding con los que la compran o la aplican, o una marca de tornillos puede posicionarse con los fabricantes de muebles.

La marca se debe administrar en su sentido integral, con todo y su planeación, organización, dirección y control. Y no podemos olvidar la regla de oro: la consistencia. Consistencia en mensaje y consistencia en frecuencia (cuántos años llevamos viendo los vaqueros Marlboro?)
Tal parece que mientras el mundo se complica, la familiaridad de una marca y de lo que representa genera tranquilidad y seguridad. Por eso se dice que los productos son, o no son de marca.

“La mitad de la vida es suerte; la otra mitad debe ser disciplina, pues sin esta no sabremos administrar la buena suerte.”
Voltaire

LIDER O ADMINISTRADOR

Ser administrador no necesariamente implica ser líder. Y viceversa.
Un administrador se enfoca al cómo. A la productividad, a la calidad, al logro de objetivos trimestrales o semestrales; en resumen, a hacer las cosas bien.
Un líder se enfoca al qué. A definir el rumbo, a fortalecer la esencia competitiva, a la estrategia (no se confunda con metas ni objetivos); en resumen, a hacer las cosas correctas.
La pregunta clásica se sigue haciendo. El líder nace, se hace o un poco de ambas?
Quién sabe que será; pero hay ejecutivos que se les mandan a dos mil cursos de liderazgo y no pasa nada. Por otro lado, hay ejecutivos que nunca han tomado un curso pero son líderes prominentes. Y también los hay que ante determinadas situaciones, y debido a quién sabe qué proceso interno, de repente se convierten en decididos líderes. Y finalmente, se dan casos donde líderes energéticos se apagan un mal día y desaparecen del horizonte. De todo hay.

Pero veamos las cinco funciones más importantes de un líder según Warren Bennis, el gurú de liderazgo: la primera es establecer una visión clara y comunicarla. Por ejemplo, el director general de Johnson y Johnson, Jim Burke, pasaba casi el 40% de su tiempo comunicando el credo y la misión de la compañía.
Las otras cuatro funciones del líder son: reclutar gente meticulosamente, la gente hace o quiebra la compañía; recompensar al talento y al esfuerzo; entrenar constantemente; y reorganizar conforme las necesidades.

Jan Carlzon, el célebre autor del libro momentos de verdad, fue nombrado director general de Scandinavian Airlines (SAS) en un momento en que estaba prácticamente quebrada. Su actividad más importante fue definir una visión y clarificar el enfoque que quedó como sigue: SAS se especializará en el viajero ejecutivo (no en los estudiantes, ni en los turistas ni en los caza-paquetes), y será excelente en todos los puntos de contacto con el cliente (servicio).
Para comunicar su visión, Carlzon desarrolló un libro con caricaturas que le llamó “el librito rojo” y lo distribuyó en toda la compañía. Adicionalmente, fundó una universidad corporativa para entrenar a todo su personal para alinearlo con la visión; en este proceso, también desburocratizó a la organización.
En lugar de adoptar la tradicional pirámide organizacional, Carlzon la modificó drásticamente con una serie de círculos que denotaban interacciones funcionales. El nuevo organigrama parecía más bien una serie de galaxias coexistiendo armoniosamente en el universo; incluso su libro originalmente se llamó “Destruyendo Pirámides” en sueco. Fueron los norteamericanos los que le cambiaron a “Moments of Truth”.

Warren Bennis, que lleva toda una vida estudiando y escribiendo sobre liderazgo aclara la diferencia entre administrador y líder:

• El administrador administra, el líder innova.
• El administrador es una copia; el líder es original.
• El administrador mantiene; el líder desarrolla.
•El administrador se enfoca en sistemas y en la estructura; el líder se
. enfoca en la gente.
•El administrador controla; el líder inspira confianza.
•El administrador se enfoca al corto plazo; el líder tiene una perspectiva de largo plazo.
•El administrador pregunta cómo y cuando; el líder pregunta qué y por qué.
•El administrador tiene su mirada en las utilidades; el líder la tiene en el horizonte.
•El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
•El administrador es el clásico buen soldado; el líder tiene sus propias
. ideas.
•El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas.

No queremos dar la impresión de que ser líder es “mejor” que ser administrador.
Simplemente son habilidades y talentos que se complementan. El verdadero chiste es reconocer que existen diferencias y el hecho de que se tienen qué administrar.
Al mismo tiempo, conviene que los ejecutivos hagan un profundo auto-análisis y cotejen sus propias conclusiones con el jefe, colegas y subordinados.
En esta investigación cada quién podrá detectar sus fortalezas y debilidades en el continuo administrador-líder. Algunos dirán que lo mejor es ser un buen administrador y un buen líder; pero siendo realistas, no es tan sencillo.
En el liderazgo hay pocas reglas. Un examen psicométrico de liderazgo predice poco. En papel no se puede medir la visión del ejecutivo, ni la habilidad para interrelacionarse horizontal y verticalmente, ni tampoco el éxito en el manejo de conflictos, ni la energía con la que define prioridades.
El camino para desarrollar líderes directivos y líderes empresariales en México es largo y complicado. Desarrollar administradores y técnicas de eficientización operacional, deben ser equiparadas con el desarrollo de líderes.

No solo se trata de talento gerencial. En ocasiones lo que se requiere son líderes, aunque no sean tan buenos administradores.

"La falla de nuestra época consiste en que sus hombres no quieren ser útiles, sino importantes".
Winston Churchill

LAS OTRAS MEDIDAS

Lo que no se mide acaba por no funcionar. Las fórmulas tradicionales de medición de empresas como utilidades, flujo de efectivo, balance general, etc., se utilizan extensivamente, pero en el mundo actual ya no son suficientes.
Incluso medidas más modernas como el EVA, que toma en cuenta el retorno del capital invertido y el MVA, que se basa en el precio de la acción en el mercado, resultan parciales en la solidez del éxito de una empresa.
Todas las medidas tradicionales (quizás excepto el MVA porque incluye expectativas del valor de la acción) reflejan más el desempeño pasado de la empresa que su potencial.
Pronto, a través de algunos sistemas o mecánicas que por ahí anda emergiendo, se podrán medir aspectos que en estos tiempos son más relevantes y que hablan más del futuro de la compañía.

Veamos algunas de las medidas propuestas.

ESPIRITU Hay equipos “prendidos” y enfocados. Hay equipos que simplemente ahí la llevan. Los grupos prendidos tienen coraje, determinación y pasión. Están bien motivados y son de la opinión de que el equipo lo es todo. Gritos de guerra, himnos, solidaridad, cohesión de grupo; estos aspecto son determinantes para el éxito. Aunque no es fácil medirlo, el líder juega un papel fundamental. Si éste no tiene la habilidad de percibir el espíritu de equipa o de inspirar a su gente, quizás por ahí se debiera empezar.

GRADO DE ALINEACION Pocas cosas tan potentes como una empresa alineada y comprometida con un objetivo común. Cualquier empresa exitosa, cualquiera, tiene elementos claros de alineamiento estratégico con el operacional. Los integrantes de la empresa comparten valores y costumbres. Quizás se pudiera generar un Reporte de Alineación del Personal, que podría ser elaborado como resultado de auditorías departamentales e individuales que midan el grado en que se vive la visión y la misión de la empresa.

GRADO DE INNOVACION Una empresa puede mirarse muy bien hacia atrás, pero hacia adelante puede llevar el camino perdido. ¿Qué tanta frescura existe en la compañía? ¿Se explora constantemente? ¿Se hacen experimentos permanentemente? Una posible forma de medirlo sería observar el porcentaje de ventas con productos/tecnologías nuevas, así como el número de propuestas formales. Como ejemplo tenemos a Lucent Technologies, antes Bell Labs Innovations, que presume que ha registrado en promedio una patente diaria desde 1928 hasta la fecha; y su liderazgo parece corroborarlo.

LEALTAD DE CLIENTES Reicheld, de Baines Consulting de Boston, a través de un estudio en varias empresas concluye que el predictor más eficaz del éxito es la lealtad de sus clientes. La participación de mercado no basta y considera riesgoso ganar 5 clientes netos, por ejemplo, si fuera a través de perder cinco y ganar diez. Sería interesante que se sacara un reporte mensual que llevara el nombre de Estado de Retención y Deserción de Clientes.

LEALTAD DEL PERSONAL Este suena a un cliché viejo; pero finalmente todo depende de la gente que forma una institución. Aunque la lealtad en estos tiempos tiende a ser más hacia los equipos de personas y hacia determinados proyectos, es importante que la gente sienta y que se le haga saber que tiene desarrollo profesional en la empresa. Y sí, si existe una correlación entre personal satisfecho y clientes satisfechos.

GRADO DE INTERNACIONALIZACION Una empresa, aunque sea líder, que no está enfocada al mundo exterior está en riesgo. Quedan muy pocos mercados protegidos. De la noche a la mañana aparecen competidores que vienen de los lugares más remotos a competir de frente. Si no se está compitiendo en el extranjero se está dejando de aprender. Ya no hay fronteras. Algunas preguntas que pudiéramos hacer: ¿Hay relaciones con el extranjero? ¿Tenemos personal internacional? ¿Se estudia o se vive la industria en varios países? ¿Podríamos competir si salimos? ¿Qué pasaría si nuestro competidor más temido en el extranjero se aliara con nuestro competidor más temido en México?

SISTEMAS COMPUTACIONALES Las bases de datos acabarán por regir al mundo. Con buena información se puede saber quiénes son nuestros clientes, cuáles son los más rentables, cuáles son sus hábitos de consumo, dónde está el mayor potencial, dónde se compra más barato, etc. Las empresas orientadas a desarrollar sistemas de información, y que le inviertan, estarán en una excelente posición para ser líderes; siempre y cuando orienten este esfuerzo al mercado.

IDEAS Materia gris. La última frontera de la ventaja competitiva. Se puede afirmar que todo buen negocio o que toda estrategia es una buena idea. En el futuro, además de consultorías en administración o contabilidad, habrá agencias de ideas. Las industrias soft representadas por gente como Bill Gates, Warren Buffet, Steve Jobs, Larry Page, Jerry Yang, Larry Ellison, Charles Schwabb acabarán por generar más riqueza que industrias hard. El talento con buenas ideas es un activo tan importante como la maquinaria de la fábrica o como la flotilla de transporte.
Finalmente, a la velocidad con se mueven los negocios en la era de la globalización conviene reevaluar las medidas tradicionales de medición y partir del hecho de que ya no son suficientes. Hace falta un nuevo modelo de medición.

“Frecuentemente, una crisis surge, no por falta de dinero, sino por falta de ideas.”

William Satin

ESTRATEGIA - EJECUCION - PLANEACION

Tomando en consideración lo que conocemos de la organización a la cual le prestamos nuestros servicios seria sumamente sano hacer los siguientes cuestionamientos: ¿Qué ha funcionado bien? ¿Qué debe ser mejorado? ¿Cómo se debe de reaccionar para seguir hacia el objetivo final?

Hoy en día el gran punto de investigación de los grandes gurús en administración de negocios es el tema de ejecución de la estrategia. ¿Por qué?, porque más que nunca las empresas requieren tener mayor claridad en cómo lograr los resultados esperados por los accionistas o dueño. Para introducir a este interesante tema veamos un poco la relación entre la estrategia, ejecución y planeación estratégica.

La eficiencia de la ejecución de la estrategia de la organización y el desempeño resultante de la planeación van directamente relacionados con el grado de participación y compromiso de todas la personas claves en el proceso. La comunicación es integración de todos los elementos humanos y parte medular del correcto funcionamiento de la planeación estratégica. La ejecución, es un proceso que aporta control y sincronización de la planeación estratégica de la organización. Sin una efectiva ejecución no hay estrategia que logre sus resultados esperados (Bossidy and Chran, 2002).

En más del 70 por ciento de las empresas la estrategia está casi desconectada de la ejecución. No existe relación entre la ejecución con los objetivos esperados y los involucrados en su diseño tienen poca claridad de su implementación. ¿A qué se debe?, a la concepción misma de la estrategia.Al igual que la creación de algo importante, la estrategia requiere ser pensada, valorada y realizarla con responsabilidad de inicio hasta su ejecución, y para lograr lo anterior es importante orquestar la estrategia y ejecución que ayude al logro de resultados que la empresa espera.

¿Cómo se debe definir una buena estrategia? La estrategia es la dirección hacia donde se desea ir y qué alcanzar cuando se llegue ahí. La estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo.

La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. Mientras que la ejecución es hacer que la estrategia suceda (Bossidy and Chran, 2002).

¿Habrá importancia de la estrategia con la ejecución? Definitivamente que SÍ. Cuando no se tiene definido como se ejecutara la estrategia, tiene altísimas probabilidades de fracaso, tal como lo menciona, derivado de sus investigaciones, Acholes (2005): "Nueve de cada diez planes estratégicos fallan en la ejecución".¿En dónde se debe de plasmar la estrategia y planes de ejecución? En la planeación estratégica del negocio. La planeación estratégica, desde la concepción del desarrollo de la estrategia hasta su ejecución, exige la participación de la dirección y puestos claves de todas las áreas de la organización.

La ejecución de la planeación estratégica es esencial para el logro de resultados importantes y consistentes en las organizaciones. Los resultados de la planeación estratégica son parte fundamental del trabajo de todos los integrantes de la organización, y no exclusivos de ciertas áreas (Munich, 2005).La planeación estratégica es y sirve como medio de definición de etapas a seguir y resultados esperados de cada etapa de la ejecución de la estrategia. La planeación estratégica en las organizaciones es un proceso complejo, que requiere de tiempo y paciencia, mucho seguimiento y principalmente creer en ella. Se basa en los valores, misión, visión, objetivos a largo plazo, análisis de áreas críticas y estrategias de la organización.Los resultados, positivos o negativos, de la planeación estratégica derivan de la ejecución de la misma a través de planes de acción o ejecución, revisiones de planes de trabajo y objetivos, y análisis de resultados. Así también la formulación de la planeación estratégica e implantación, o ejecución, está entretejida en un complejo proceso interactivo, en el que la política de la organización, los valores sociales, la cultura organizacional y los estilos administrativos determinan decisiones estratégicas específicas.

Y las complicadas maneras en que se mezclan la estrategia, la estructura y los sistemas influyen en los resultados (Morrisey, 1996).Un buen ejemplo de lo anterior es el caso del equipo de futbol Pachuca. Este club de futbol ha logrado cinco títulos en ocho años y todo se ha derivado de la excelente ejecución y logro de las metas que se plasmaron en la planeación estratégica a largo plazo del equipo. En el camino de estos años se han quedado a la orilla y ha perdido también finales, pero siempre en busca del objetivo trazado.Hoy el equipo de futbol Pachuca no es un equipo como la mayoría de nuestro mayor entretenimiento deportivo nacional, sino toda una empresa en franco crecimiento con más de 2 mil 500 empleados en donde no importa que salga el director técnico, gerente o director, el equipo y la organización siguen funcionando.¿A qué se debe? A que se ha logrado conseguir a personas (jugadores y empleados) con el perfil idóneo para ejecutar las estrategias de la organización, en donde lo importante es ejecutar la visión, misión y filosofía de la empresa a través de la planeación estratégica diseñada por el presidente y puestos clave de la organización; en donde no se buscan estrellas, sino excelentes ejecutores; en donde los resultados hacen estrella al jugador, y no al revés. Como lo describe Mitzberg, "la planeación estratégica fracasa cuando no recibe el soporte que merece de los administradores de alto nivel o cuando encuentra resistencia de cambio en la organización".

El diseño de estrategias, planes de ejecución y planeación estratégica no es exclusivo de los grandes corporativos o empresas que cotizan en la bolsa de valores; aplica para todo tipo de tamaño de empresa.Un alto porcentaje, más del 50 por ciento, de empresas utiliza métodos simples y prácticos en el diseño de su estrategia, sabiendo desde principio del año que se desea lograr, en donde la planeación es realizada de una forma gradual y de avances, pero siempre persiguiendo un objetivo especifico.Pero el factor de éxito o fracaso, que más prevalece por arriba del 90 por ciento en la empresas, es la ejecución por falta de seguimiento y responsabilidad de a quién le corresponde..

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos", Eduardo Galiano.