INTEL (& GROVE) INSIDE

Es bueno estudiar empresas y sobretodo a los hombres que llevan las riendas, y Andy Grove, el super-líder de Intel, es uno de los más interesantes.
Llegó a Estados Unidos de su natal Hungría y no solo superó los inconvenientes de ser inmigrante, sino que obtuvo su doctorado y terminó siendo Presidente de una de las compañías más influyentes del mundo.
Adicionalmente, es considerado líder visionario en la industria de la información; le gusta escribir interesantes libros de corte práctico (uno de ellos : Only the Paranoid Survive); hace poco venció el cáncer de próstata, historia que narró con detalle en la revista Fortune; a pesar de su apretada agenda, no deja las clases que imparte en la Universidad; es un asiduo ciclista que se mantiene joven y energético a pesar de andar cerca de los 60; y finalmente, es considerado pieza clave en la increíble solidez de Intel.

Aparte del talento de Grove, una de las razones más importantes del meteórico ascenso de Intel es su campaña de “Intel Inside”.
El microprocesador Intel (la pieza a la que se le atribuye la “inteligencia” de la computadora) es reconocido más que ningún otro en el mundo. La gente podrá no saber lo que hace un microprocesador y quizás ni le interese; pero lo que sí es relevante al adquirir una computadora es que traiga una calcomanía que diga: Intel Inside.

Hacer branding antes que nadie fue una estrategia genial. La categoría de microprocesadores estaba virgen. No había ninguna marca posicionada e Intel llegó primero que nadie. Es más, ¿cuántos de nosotros podremos nombrar otras dos marcas?
Pero esta fortaleza de marca no fue casualidad.

Después de haber comercializado con éxito sus microprocesadores de generación 8086 y 286, Intel enfrentó problemas al sacar sus modelos 386 y 486. Éstas últimas versiones no estuvieron protegidos como marca y era comercializados con los mismos números por competidores como AMD, Chips and Technologies y Cyrix.
Y de ahí que en 1991 Intel empezara con su estrategia de persuadir a firmas como IBM, HP, Gateway y Dell, a colocar el logo de “Intel Inside” en los anuncios de sus computadoras y en las cajas donde venían empacadas.
Este arreglo no fue un favor que le hicieron a Intel. El 5% de las compras que las compañías de computadoras hicieran a Intel, era bonificado a cambio de que aceptaran hacer publicidad cooperativa.
La campaña inicialmente tenía un presupuesto de 100 millones de dólares; pero meterle dinero a una campaña es sólo parte del asunto, veamos los resultados de Intel Inside:

•Se generaron más de noventa millones de páginas en anuncios en un período de 18 meses, que se tradujeron potencialmente a 10,000 millones de contactos (exposure).
•El reconocimiento de la marca Intel con público relevante (gente de negocios y usuarios) creció del 46% a 80%, el mismo nivel que el conocido Nutrasweet tenía después de años de estar promocionando el nombre.
•El capital de marca (brand equity) de Intel, medida como el descuento que un consumidor tendría que recibir para que acepte comprar una computadora sin el microprocesador de Intel, fue altamente satisfactorio.
•En el año de 1992, que fue el primer año completo que se utilizó la campaña de Intel Inside, las ventas mundiales crecieron un 63%. (Datos de: Building Strong Brands, David Aaker)

Los resultados son una clara evidencia de lo que el reconocimiento de marca (reconocerla al tenerla enfrente) y luego el recordatorio de marca (poderla nombrar de memoria) y posteriormente el top of mind (que sea la primera en recordarse) son conceptos que funcionan y se pueden medir.

Otro ángulo interesante es que la campaña Intel Inside no comunica ningún mensaje directo de por qué es mejor microprocesador. Es más pudiera ser hasta peor que los de la competencia (y no sabemos si lo sea) y el consumidor no tendría forma de comprobarlo o siquiera de saberlo.

La traducción mental del consumidor es: si IBM, HP y Dell utilizan e incluso se anuncian junto con la marca Intel, entonces debe de ser el mejor. Y punto.
Esta forma de promover una marca pudiera ser conocida como la Estrategia Intel Inside. Por supuesto que no es un mecanismo nuevo ni es la primera vez que dos compañías se juntan para promover sus marcas; pero lo relevante es que una compañía de formación “de manufactura” y de tecnología, se haya aventado a promover su marca como si fuera una marca de jabones, perfumes o detergentes.

Intel Inside puede servir como recordatorio de que el marketing, y en este caso concreto el posicionamiento de marca, no es exclusivo de compañías de consumo.
Quizás existan productos “de fábrica” que algunos consideren innecesario crearles una marca. Pero así se pensaba de los plátanos, hasta que llegaron los plátanos Chiquita, así se pensaba de las naranjas, hasta que llegaron las Sunkist, así se pensaba de los filtros de aceite, hasta que llegó Gonher, así se pensaba de las baterías de autos, hasta que llegó LTH, tan solo por mencionar algunos.

Otra alternativa es fomentar la marca por lo menos con el siguiente miembro de la cadena cliente-proveedor, aunque es importante considerar el branding hasta el usuario final como lo hizo Intel. Por ejemplo, la marca de un bajo-alfombra se puede promover con los que lo venden o lo instalan, la marca de una fábrica de pinturas puede hacer branding con los que la compran o la aplican, o una marca de tornillos puede posicionarse con los fabricantes de muebles.

La marca se debe administrar en su sentido integral, con todo y su planeación, organización, dirección y control. Y no podemos olvidar la regla de oro: la consistencia. Consistencia en mensaje y consistencia en frecuencia (cuántos años llevamos viendo los vaqueros Marlboro?)
Tal parece que mientras el mundo se complica, la familiaridad de una marca y de lo que representa genera tranquilidad y seguridad. Por eso se dice que los productos son, o no son de marca.

“La mitad de la vida es suerte; la otra mitad debe ser disciplina, pues sin esta no sabremos administrar la buena suerte.”
Voltaire

LIDER O ADMINISTRADOR

Ser administrador no necesariamente implica ser líder. Y viceversa.
Un administrador se enfoca al cómo. A la productividad, a la calidad, al logro de objetivos trimestrales o semestrales; en resumen, a hacer las cosas bien.
Un líder se enfoca al qué. A definir el rumbo, a fortalecer la esencia competitiva, a la estrategia (no se confunda con metas ni objetivos); en resumen, a hacer las cosas correctas.
La pregunta clásica se sigue haciendo. El líder nace, se hace o un poco de ambas?
Quién sabe que será; pero hay ejecutivos que se les mandan a dos mil cursos de liderazgo y no pasa nada. Por otro lado, hay ejecutivos que nunca han tomado un curso pero son líderes prominentes. Y también los hay que ante determinadas situaciones, y debido a quién sabe qué proceso interno, de repente se convierten en decididos líderes. Y finalmente, se dan casos donde líderes energéticos se apagan un mal día y desaparecen del horizonte. De todo hay.

Pero veamos las cinco funciones más importantes de un líder según Warren Bennis, el gurú de liderazgo: la primera es establecer una visión clara y comunicarla. Por ejemplo, el director general de Johnson y Johnson, Jim Burke, pasaba casi el 40% de su tiempo comunicando el credo y la misión de la compañía.
Las otras cuatro funciones del líder son: reclutar gente meticulosamente, la gente hace o quiebra la compañía; recompensar al talento y al esfuerzo; entrenar constantemente; y reorganizar conforme las necesidades.

Jan Carlzon, el célebre autor del libro momentos de verdad, fue nombrado director general de Scandinavian Airlines (SAS) en un momento en que estaba prácticamente quebrada. Su actividad más importante fue definir una visión y clarificar el enfoque que quedó como sigue: SAS se especializará en el viajero ejecutivo (no en los estudiantes, ni en los turistas ni en los caza-paquetes), y será excelente en todos los puntos de contacto con el cliente (servicio).
Para comunicar su visión, Carlzon desarrolló un libro con caricaturas que le llamó “el librito rojo” y lo distribuyó en toda la compañía. Adicionalmente, fundó una universidad corporativa para entrenar a todo su personal para alinearlo con la visión; en este proceso, también desburocratizó a la organización.
En lugar de adoptar la tradicional pirámide organizacional, Carlzon la modificó drásticamente con una serie de círculos que denotaban interacciones funcionales. El nuevo organigrama parecía más bien una serie de galaxias coexistiendo armoniosamente en el universo; incluso su libro originalmente se llamó “Destruyendo Pirámides” en sueco. Fueron los norteamericanos los que le cambiaron a “Moments of Truth”.

Warren Bennis, que lleva toda una vida estudiando y escribiendo sobre liderazgo aclara la diferencia entre administrador y líder:

• El administrador administra, el líder innova.
• El administrador es una copia; el líder es original.
• El administrador mantiene; el líder desarrolla.
•El administrador se enfoca en sistemas y en la estructura; el líder se
. enfoca en la gente.
•El administrador controla; el líder inspira confianza.
•El administrador se enfoca al corto plazo; el líder tiene una perspectiva de largo plazo.
•El administrador pregunta cómo y cuando; el líder pregunta qué y por qué.
•El administrador tiene su mirada en las utilidades; el líder la tiene en el horizonte.
•El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.
•El administrador es el clásico buen soldado; el líder tiene sus propias
. ideas.
•El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas.

No queremos dar la impresión de que ser líder es “mejor” que ser administrador.
Simplemente son habilidades y talentos que se complementan. El verdadero chiste es reconocer que existen diferencias y el hecho de que se tienen qué administrar.
Al mismo tiempo, conviene que los ejecutivos hagan un profundo auto-análisis y cotejen sus propias conclusiones con el jefe, colegas y subordinados.
En esta investigación cada quién podrá detectar sus fortalezas y debilidades en el continuo administrador-líder. Algunos dirán que lo mejor es ser un buen administrador y un buen líder; pero siendo realistas, no es tan sencillo.
En el liderazgo hay pocas reglas. Un examen psicométrico de liderazgo predice poco. En papel no se puede medir la visión del ejecutivo, ni la habilidad para interrelacionarse horizontal y verticalmente, ni tampoco el éxito en el manejo de conflictos, ni la energía con la que define prioridades.
El camino para desarrollar líderes directivos y líderes empresariales en México es largo y complicado. Desarrollar administradores y técnicas de eficientización operacional, deben ser equiparadas con el desarrollo de líderes.

No solo se trata de talento gerencial. En ocasiones lo que se requiere son líderes, aunque no sean tan buenos administradores.

"La falla de nuestra época consiste en que sus hombres no quieren ser útiles, sino importantes".
Winston Churchill

LAS OTRAS MEDIDAS

Lo que no se mide acaba por no funcionar. Las fórmulas tradicionales de medición de empresas como utilidades, flujo de efectivo, balance general, etc., se utilizan extensivamente, pero en el mundo actual ya no son suficientes.
Incluso medidas más modernas como el EVA, que toma en cuenta el retorno del capital invertido y el MVA, que se basa en el precio de la acción en el mercado, resultan parciales en la solidez del éxito de una empresa.
Todas las medidas tradicionales (quizás excepto el MVA porque incluye expectativas del valor de la acción) reflejan más el desempeño pasado de la empresa que su potencial.
Pronto, a través de algunos sistemas o mecánicas que por ahí anda emergiendo, se podrán medir aspectos que en estos tiempos son más relevantes y que hablan más del futuro de la compañía.

Veamos algunas de las medidas propuestas.

ESPIRITU Hay equipos “prendidos” y enfocados. Hay equipos que simplemente ahí la llevan. Los grupos prendidos tienen coraje, determinación y pasión. Están bien motivados y son de la opinión de que el equipo lo es todo. Gritos de guerra, himnos, solidaridad, cohesión de grupo; estos aspecto son determinantes para el éxito. Aunque no es fácil medirlo, el líder juega un papel fundamental. Si éste no tiene la habilidad de percibir el espíritu de equipa o de inspirar a su gente, quizás por ahí se debiera empezar.

GRADO DE ALINEACION Pocas cosas tan potentes como una empresa alineada y comprometida con un objetivo común. Cualquier empresa exitosa, cualquiera, tiene elementos claros de alineamiento estratégico con el operacional. Los integrantes de la empresa comparten valores y costumbres. Quizás se pudiera generar un Reporte de Alineación del Personal, que podría ser elaborado como resultado de auditorías departamentales e individuales que midan el grado en que se vive la visión y la misión de la empresa.

GRADO DE INNOVACION Una empresa puede mirarse muy bien hacia atrás, pero hacia adelante puede llevar el camino perdido. ¿Qué tanta frescura existe en la compañía? ¿Se explora constantemente? ¿Se hacen experimentos permanentemente? Una posible forma de medirlo sería observar el porcentaje de ventas con productos/tecnologías nuevas, así como el número de propuestas formales. Como ejemplo tenemos a Lucent Technologies, antes Bell Labs Innovations, que presume que ha registrado en promedio una patente diaria desde 1928 hasta la fecha; y su liderazgo parece corroborarlo.

LEALTAD DE CLIENTES Reicheld, de Baines Consulting de Boston, a través de un estudio en varias empresas concluye que el predictor más eficaz del éxito es la lealtad de sus clientes. La participación de mercado no basta y considera riesgoso ganar 5 clientes netos, por ejemplo, si fuera a través de perder cinco y ganar diez. Sería interesante que se sacara un reporte mensual que llevara el nombre de Estado de Retención y Deserción de Clientes.

LEALTAD DEL PERSONAL Este suena a un cliché viejo; pero finalmente todo depende de la gente que forma una institución. Aunque la lealtad en estos tiempos tiende a ser más hacia los equipos de personas y hacia determinados proyectos, es importante que la gente sienta y que se le haga saber que tiene desarrollo profesional en la empresa. Y sí, si existe una correlación entre personal satisfecho y clientes satisfechos.

GRADO DE INTERNACIONALIZACION Una empresa, aunque sea líder, que no está enfocada al mundo exterior está en riesgo. Quedan muy pocos mercados protegidos. De la noche a la mañana aparecen competidores que vienen de los lugares más remotos a competir de frente. Si no se está compitiendo en el extranjero se está dejando de aprender. Ya no hay fronteras. Algunas preguntas que pudiéramos hacer: ¿Hay relaciones con el extranjero? ¿Tenemos personal internacional? ¿Se estudia o se vive la industria en varios países? ¿Podríamos competir si salimos? ¿Qué pasaría si nuestro competidor más temido en el extranjero se aliara con nuestro competidor más temido en México?

SISTEMAS COMPUTACIONALES Las bases de datos acabarán por regir al mundo. Con buena información se puede saber quiénes son nuestros clientes, cuáles son los más rentables, cuáles son sus hábitos de consumo, dónde está el mayor potencial, dónde se compra más barato, etc. Las empresas orientadas a desarrollar sistemas de información, y que le inviertan, estarán en una excelente posición para ser líderes; siempre y cuando orienten este esfuerzo al mercado.

IDEAS Materia gris. La última frontera de la ventaja competitiva. Se puede afirmar que todo buen negocio o que toda estrategia es una buena idea. En el futuro, además de consultorías en administración o contabilidad, habrá agencias de ideas. Las industrias soft representadas por gente como Bill Gates, Warren Buffet, Steve Jobs, Larry Page, Jerry Yang, Larry Ellison, Charles Schwabb acabarán por generar más riqueza que industrias hard. El talento con buenas ideas es un activo tan importante como la maquinaria de la fábrica o como la flotilla de transporte.
Finalmente, a la velocidad con se mueven los negocios en la era de la globalización conviene reevaluar las medidas tradicionales de medición y partir del hecho de que ya no son suficientes. Hace falta un nuevo modelo de medición.

“Frecuentemente, una crisis surge, no por falta de dinero, sino por falta de ideas.”

William Satin

ESTRATEGIA - EJECUCION - PLANEACION

Tomando en consideración lo que conocemos de la organización a la cual le prestamos nuestros servicios seria sumamente sano hacer los siguientes cuestionamientos: ¿Qué ha funcionado bien? ¿Qué debe ser mejorado? ¿Cómo se debe de reaccionar para seguir hacia el objetivo final?

Hoy en día el gran punto de investigación de los grandes gurús en administración de negocios es el tema de ejecución de la estrategia. ¿Por qué?, porque más que nunca las empresas requieren tener mayor claridad en cómo lograr los resultados esperados por los accionistas o dueño. Para introducir a este interesante tema veamos un poco la relación entre la estrategia, ejecución y planeación estratégica.

La eficiencia de la ejecución de la estrategia de la organización y el desempeño resultante de la planeación van directamente relacionados con el grado de participación y compromiso de todas la personas claves en el proceso. La comunicación es integración de todos los elementos humanos y parte medular del correcto funcionamiento de la planeación estratégica. La ejecución, es un proceso que aporta control y sincronización de la planeación estratégica de la organización. Sin una efectiva ejecución no hay estrategia que logre sus resultados esperados (Bossidy and Chran, 2002).

En más del 70 por ciento de las empresas la estrategia está casi desconectada de la ejecución. No existe relación entre la ejecución con los objetivos esperados y los involucrados en su diseño tienen poca claridad de su implementación. ¿A qué se debe?, a la concepción misma de la estrategia.Al igual que la creación de algo importante, la estrategia requiere ser pensada, valorada y realizarla con responsabilidad de inicio hasta su ejecución, y para lograr lo anterior es importante orquestar la estrategia y ejecución que ayude al logro de resultados que la empresa espera.

¿Cómo se debe definir una buena estrategia? La estrategia es la dirección hacia donde se desea ir y qué alcanzar cuando se llegue ahí. La estrategia es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo.

La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. Mientras que la ejecución es hacer que la estrategia suceda (Bossidy and Chran, 2002).

¿Habrá importancia de la estrategia con la ejecución? Definitivamente que SÍ. Cuando no se tiene definido como se ejecutara la estrategia, tiene altísimas probabilidades de fracaso, tal como lo menciona, derivado de sus investigaciones, Acholes (2005): "Nueve de cada diez planes estratégicos fallan en la ejecución".¿En dónde se debe de plasmar la estrategia y planes de ejecución? En la planeación estratégica del negocio. La planeación estratégica, desde la concepción del desarrollo de la estrategia hasta su ejecución, exige la participación de la dirección y puestos claves de todas las áreas de la organización.

La ejecución de la planeación estratégica es esencial para el logro de resultados importantes y consistentes en las organizaciones. Los resultados de la planeación estratégica son parte fundamental del trabajo de todos los integrantes de la organización, y no exclusivos de ciertas áreas (Munich, 2005).La planeación estratégica es y sirve como medio de definición de etapas a seguir y resultados esperados de cada etapa de la ejecución de la estrategia. La planeación estratégica en las organizaciones es un proceso complejo, que requiere de tiempo y paciencia, mucho seguimiento y principalmente creer en ella. Se basa en los valores, misión, visión, objetivos a largo plazo, análisis de áreas críticas y estrategias de la organización.Los resultados, positivos o negativos, de la planeación estratégica derivan de la ejecución de la misma a través de planes de acción o ejecución, revisiones de planes de trabajo y objetivos, y análisis de resultados. Así también la formulación de la planeación estratégica e implantación, o ejecución, está entretejida en un complejo proceso interactivo, en el que la política de la organización, los valores sociales, la cultura organizacional y los estilos administrativos determinan decisiones estratégicas específicas.

Y las complicadas maneras en que se mezclan la estrategia, la estructura y los sistemas influyen en los resultados (Morrisey, 1996).Un buen ejemplo de lo anterior es el caso del equipo de futbol Pachuca. Este club de futbol ha logrado cinco títulos en ocho años y todo se ha derivado de la excelente ejecución y logro de las metas que se plasmaron en la planeación estratégica a largo plazo del equipo. En el camino de estos años se han quedado a la orilla y ha perdido también finales, pero siempre en busca del objetivo trazado.Hoy el equipo de futbol Pachuca no es un equipo como la mayoría de nuestro mayor entretenimiento deportivo nacional, sino toda una empresa en franco crecimiento con más de 2 mil 500 empleados en donde no importa que salga el director técnico, gerente o director, el equipo y la organización siguen funcionando.¿A qué se debe? A que se ha logrado conseguir a personas (jugadores y empleados) con el perfil idóneo para ejecutar las estrategias de la organización, en donde lo importante es ejecutar la visión, misión y filosofía de la empresa a través de la planeación estratégica diseñada por el presidente y puestos clave de la organización; en donde no se buscan estrellas, sino excelentes ejecutores; en donde los resultados hacen estrella al jugador, y no al revés. Como lo describe Mitzberg, "la planeación estratégica fracasa cuando no recibe el soporte que merece de los administradores de alto nivel o cuando encuentra resistencia de cambio en la organización".

El diseño de estrategias, planes de ejecución y planeación estratégica no es exclusivo de los grandes corporativos o empresas que cotizan en la bolsa de valores; aplica para todo tipo de tamaño de empresa.Un alto porcentaje, más del 50 por ciento, de empresas utiliza métodos simples y prácticos en el diseño de su estrategia, sabiendo desde principio del año que se desea lograr, en donde la planeación es realizada de una forma gradual y de avances, pero siempre persiguiendo un objetivo especifico.Pero el factor de éxito o fracaso, que más prevalece por arriba del 90 por ciento en la empresas, es la ejecución por falta de seguimiento y responsabilidad de a quién le corresponde..

"Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos", Eduardo Galiano.

EMPRESA VIEJA

Se dice que una empresa es vieja cuando pierde flexibilidad. Al igual que los humanos, una compañía puede hacerse rígida y resistente a cambiar sus conceptos y prácticas que “han funcionado toda la vida”.

Lo interesante es que hay empresas viejas de todas edades.

La clave para no perder flexibilidad es el aprendizaje contínuo. Senge, consultor y autor norteamericano, acuñó el término de “organización que aprende” y de ahí se ha desencadenado un movimiento hacia lo que también se conoce como “capital intelectual”.

Edgar Schoen, catedrático del MIT, describe una serie de características y hábitos que las empresas observan y que pueden fomentar, o destruir, el aprendizaje y la creación de conocimiento.

Una empresa vieja separa, secciona y se enfoca en lo tangible. Le da toda la predominancia a medidas tradicionales como utilidades, inventario, datos, producción, competencia, etc. Las empresas modernas también se orientan a la parte “soft” e intangible como las relaciones interpersonales, la moral del equipo y la lealtad de empleados y clientes. La empresa joven integra y armoniza con lo intangible.

Una empresa vieja se enfoca a los sistemas en lugar de a la gente. Es más, para algunos directores la empresa perfecta sería la que fuera operada nada más con robots porque la gente se percibe como un problema. La teoría “X” de Douglas McGregor es la preferida porque afirma que la gente es floja e irresponsable por naturaleza. La empresa moderna cree en la gente; le invierte, le apuesta y espera lo mejor de ella.

Una empresa vieja cree que la gente cambia como una reacción al medio ambiente y como una respuesta a la inevitabilidad de las circunstancias. La competencia, la economía, las variables externas se imponen y nada más queda reaccionar. Por el contrario, la empresa moderna fomenta el cambio y es proactiva. El lema es “nosotros somos responsables de nuestros pensamientos, sentimientos, acciones y de sus consecuencias”.

Una empresa vieja controla, presiona y trae a la gente a raya. Se preocupa por el corto plazo y la adaptabilidad a la circunstancia inmediata. La empresa moderna acepta que sus empleados tengan algo de tiempo libre. Le gusta la gente creativa y que explore nuevos caminos. Quizás el ejemplo más conocido es la compañía 3M, reconocida por su grado de innovación, que espera de su gente que invierta en promedio 15% de su tiempo en proyectos “raros” y personales.

Una empresa vieja se rige por funciones aisladas como si la organización fuera más una versión mecánica que orgánica. La función de finanzas ve el punto de finanzas y ya. La función de mercadotecnia se le asigna a un departamento y todas las áreas se lavan las manos de la parte comercial. La compensación se paga diferente y se mide diferente por departamento. Hay paredes entre áreas y aparecen feudos de poder. Si finanzas domina se afecta a ventas. Si ventas domina, se afecta a administración. Si producción domina se afecta a ventas.

La empresa moderna reconoce que todas las actividades están conectadas y que forman parte de un sistema orgánico. La resolución de problemas y la detección de oportunidades se hacen de manera holística y es común ver equipos interdisciplinarios en acción.

La empresa vieja restringe el flujo de información. Abundan los inseguros que ocultan la información y la manejan como un arma política. Este tipo de empresa diseña su flujo de datos para que no circule libremente fomentando cierto caos de información.

La empresa nueva favorece la comunicación en todos los sentidos. La teoría de Open Management Book sostiene que todos los empleados deben conocer y saber interpretar un Estado de Resultados, un Flujo de Efectivo y un Balance General. No hay secretos. Todo se sabe, todo mundo está enterado y por ende todo el personal sabe hacia dónde ir.

La empresa vieja cree en la competencia individual. La vieja fórmula de poner a dos o más ejecutivos en competencia directa puede degenerar en rivalidad. Este esquema ya es obsoleto. Le resulta caro a la compañía y se afecta seriamente el desempeño en lo que dura la lucha, muchas veces años.

La empresa moderna comparte un sentimiento de equipo y unifica el criterio de que el enemigo es el competidor que está en la calle. La cooperación y la confianza es la parte fundamental del crecimiento.

La empresa vieja tiene a jefes controladores. Tanto jefes como subordinados requieren del jefe dominador, decisivo, invulnerable. Este es el jefe-macho que siempre sabe todo y que nunca se equivoca.

La empresa moderna tiene jefes accesibles que reconocen su propia vulnerabilidad, piden ayuda y solicitan ideas. Son como profesores y estudiantes eternos.

La empresa vieja se obsesiona hacia adentro. Se clava en aspectos como reingeniería, políticas de personal, planes de compensación, equipo de oficina, seguridad, etc.

La empresa moderna se obsesiona y se rige por el mercado además de estar conectada con el mundo exterior. Tomar decisiones desde el escritorio es sumamente peligroso.

Finalmente, la tarea de juzgar y clasificar a una empresa como vieja a nadie le corresponde. Si acaso la única figura calificada para hacerlo sigue siendo el cliente. Nada como el mercado para recompensar o castigar la administración de una compañía.

"La crisis se produce cuando lo viejo no acaba de morir y cuando lo nuevo no acaba de nacer."
Bertolt Brecht

LECCIONES DE LA MARCA OBAMA

El innovador líder demócrata ha transformado la política en un juego diferente.

Barack Obama tiene su mayor fortaleza entre los jóvenes de 18 a 29 años, un grupo conocido como "generación del milenio" y codiciado por los anunciantes, ya que en 2010 superará en número a los "baby boomers", nacidos en los años de la posguerra. Estos jóvenes son negros, blancos, amarillos y mestizos, pero lo que comparten -los nuevos medios, las redes sociales online, la repugnancia por las campañas de ventas dirigidas de arriba hacia abajo – los conecta más de lo que los divide a nivel étnico.

Su apertura a la manera en que los consumidores se intercomunican, su comprensión del deseo que tienen de "productos auténticos", y su conocimiento de lo que se necesita para establecer una nueva imagen global, son señales valiosas para la gente de marketing de cualquier empresa. Hábilmente, Obama adoptó (y fue adoptado por) Internet.

Su campaña ha representado tanto a las abuelas de los suburbios como a los seguidores de las últimas tendencias, hasta generar nuevas alturas de soporte viral. Y ha sido excepcionalmente exitosa para transformar clics online en prevalencia en el mundo real, mitines en el centro, videos en YouTube y, lo más importante, donaciones y votos.

La pregunta es: ¿cómo? Las redes sociales plantean desafíos a la gente de marketing, no importa qué o a quién estén vendiendo. Los tradicionales mensajes de arriba hacia abajo no funcionan en un ecosistema controlado por las masas. El marketing debe ceder un cierto grado de control sobre sus marcas. Y eso puede ser terrible. Sin embargo, cuando uno lo hace en la forma correcta, ceder control online lo ayuda a desatar su propio poder. Y Obama ha incursionado en ese poder mucho más que cualquier otro candidato presidencial; y mucho más, incluso, que cualquier otro "producto" norteamericano. El arma secreta de su campaña es un joven de 24 años, llamado Chris Hughes.

Cuatro años atrás, Hughes estaba en Harvard, ayudando a lanzar Facebook a sus compañeros de cuarto, unos chicos llamados Mark Zuckerberg y Dustin Moskovitz. Hace poco más de un año, se tomó unas vacaciones con el fin de armar la organización online para Obama.Aportó su gran conocimiento del lado humano de las redes sociales, que tradujo en resultados reales para la campaña. Scott Goodstein, responsable de la estrategia de Web externa de la campaña, Obama llamó a Madati, quien invitó a todos los candidatos a crear perfiles para cada una de las comunidades cubiertas por la organización. Sólo la gente de Obama generó presencias creíbles.

"Actualizan los contenidos prácticamente todos los días, incluso más que Oprah", se maravilla Madati. La idea funcionó. El perfil de Obama en BlackPlanet tenía, en los primeros meses de 2008, más de 450,000 "amigos". Lo que es verdad en política no es menos verdadero en el terreno de los negocios. "Hay un nuevo consumidor, autorizado por la Web, que huele lo falso", advierte Karen Scholl, directora creativa de la agencia de publicidad digital Resource Interactive. La agencia acuñó el término "OPEN brand" (marca abierta), donde OPEN es un acrónimo de "on-demand" (a pedido), "personal" (ídem), "engaging" (atractivo, fascinante) y "networks" (redes), y es un marco para que las compañías piensen en nuevas formas de distribución de sus mensajes de marca. Con Obama, "la gente no sólo siente que sabe quién es; también se siente confiada y comparte sus puntos de vista", apunta Scholl.

Complicado, y más moderno, de lo que parece. Tener una visión e inspirar, o instruir a otros para seguirla, ha sido el sello de políticos y gente de negocios. Pero Obama resume una nueva manera de pensar, denominada "liderazgo adaptativo", que hoy se enseña en instituciones como la Escuela Kennedy de Harvard. Mientras un visionario propone un plan específico, un líder adaptativo trabaja con los representantes para diseñar uno en conjunto.

“Lo inflexible se parte, lo flexible perdura, nunca olvide esto.”
Voltaire

SENTIDO COMUN

Eugene O'Neill, un dramaturgo estadounidense, decía: "Creer en el sentido común es la primera falta de sentido común". Siempre que escucho en una reunión sobre la importancia de pensar y actuar con sentido común me pregunto si todos entendemos realmente de qué estamos hablando.

¿Para usted qué es el sentido común?El diccionario de la Real Academia Española establece que el sentido común es "un modo de pensar y proceder tal como lo haría la generalidad de las personas". Entonces, ¿el sentido común es la forma en que la mayoría piensa y actúa? Si estamos de acuerdo en esta definición, aquellas personas que no piensan y actúan como la mayoría carecen de sentido común.

No estoy de acuerdo con esto.

En 1986, en una investigación para una tesis doctoral se aplicó el siguiente problema de matemáticas a un grupo de niños de primero y segundo grado escolar: "En un barco hay 26 ovejas y 10 cabras. ¿Qué edad tiene el capitán?". De los 97 niños, 76 "resolvieron" el problema sumando 26 más 10". La mayoría de los niños resolvió el problema de esa manera. ¿Quiere decir que ellos actuaron con sentido común y los que respondieron que no sabían, no?Lo que más preocupó a los investigadores es que la mayoría de los niños asumió que le fueron dados todos los elementos para la resolución del problema, muy pocos se atrevieron a contradecir a la mayoría y decir que no se podía conocer la edad del capitán. Porque en los sistemas escolares tradicionales (y en nuestra sociedad) la respuesta honesta: "no sé", es poco valorada. Se prefiere decir un dato "aproximado" o falso antes que aceptar que no conocemos la respuesta.

Un día me sucedió que viajando en carretera, de regreso a casa, me encontré con una desviación que no estaba bien señalada y parecía que había más de una alternativa para seguir. En lugar de detenerme y ubicar mi posición, seguí a la mayoría de los vehículos que parecían conocer el camino. El resultado fue que todos íbamos detrás de un camión que realmente iba para otro rumbo, y tuvimos que regresarnos más adelante. A veces seguir a la mayoría no funciona.

Les voy a platicar una historia que sucedió durante la Guerra de Vietnam. En este conflicto el Gobierno estadounidense estaba muy presionado por combatir ante un enemigo que atacaba en pequeños grupos y se escondía en la espesa jungla. En un costoso proyecto secreto la empresa General Electric y el Ejército desarrollaron un equipo que tenía la capacidad para detectar la presencia de amoniaco en el sudor y la orina humana.El proyecto llevaba el nombre "Snoopy" (como el perrito de la tira cómica) y la tarea consistía en hacer volar a baja altura helicópteros que rociaban ácido clorhídrico sobre la jungla, y al combinarse éste con el amoniaco que emanaba del cuerpo humano se formaba una substancia identificable por el equipo. En donde se detectaba, se disparaba indiscriminadamente desde los helicópteros.Un día los soldados estadounidenses que patrullaban las zonas atacadas se dieron cuenta de que las tropas de Vietnam del Norte, sus enemigos, ya se habían familiarizado con los detectores, así que colgaban de los árboles tinas llenas de lodo y orina.

¿Cuánta tecnología, gasto en investigación y artillería se dedicó a disparar contra tinas llenas de... desecho humano?Lo que llamamos sentido común no es otra cosa que los paradigmas. Como ya lo hemos mencionado antes, el concepto de paradigma fue "puesto de moda" por el célebre Tomas Kuhn, y lo define como: "realizaciones científicas (formas de pensar) universalmente reconocidas (aceptadas) que durante cierto tiempo proporcionan modelos de soluciones...".Los paradigmas son como un mapa, una representación por la cual nuestros pensamientos deambulan. Cuando nos adentramos en territorios desconocidos, si no contamos con un mapa nos sentimos perdidos. Así, al presentársenos un problema inmediatamente recurrimos a nuestros viejos mapas para buscar la salida, recurrimos a nuestros viejos paradigmas.Un mapa nos ayuda a definir nuestra posición con respecto a tres puntos de referencia: dónde estoy, a dónde quiero llegar y qué caminos puedo tomar para alcanzar mi destino.

Si no te da esto, tíralo. Un mapa nos debe ubicar, aporta información del entorno, plantea alternativas de rutas y, lo más importante, proporciona seguridad emocional al viajero.Los paradigmas (al igual que los mapas geográficos) nos proporcionan un sentimiento de certidumbre, nos dan una sensación de familiaridad con el terreno, nos dan la seguridad emocional de que sabemos en donde estamos. Pero la solución a los problemas no está en tener un paradigma o mapa, sino en contar con el adecuado.No basta con aplicar el sentido común (como los niños que enfrentaron el problema de matemáticas), ni invertir en costosos proyectos (como el ejército estadounidense en Vietnam). Mejor revisemos si tenemos el mapa de nuestro entorno, si contamos con el paradigma adecuado a nuestra situación actual. Si no es así, detengamos el camino y definamos: dónde estamos, a dónde queremos llegar y qué rutas podemos seguir. A lo mejor conviene regresar al punto de origen y empezar de nuevo.

"El camino recto y el tortuoso son uno solo y el mismo".

Heráclito