ALCANZAR EL EXITO A TRAVES DE LA INSPIRACION

El CEO de Saatchi & Saatchi Kevin Roberts, cerró el primer día de ExpoManagement hablando sobre el poder de la emoción detrás de la atracción de los productos o servicios.

Después de hablar maravillas sobre la Argentina, y de Buenos Aires en particular, se permitió poner en duda las palabras de Michael Porter, su predecesor en el estrado de ExpoManagement: “Creo que el éxito de una empresa está en proporción inversa al tiempo que dedica a la planificación estratégica”.

“Es el tiempo/negocio de la acción. Si nos ponemos en el juego defensivo vamos a perder”.

“El management no tiene muchos secretos: hay que hacer las cosas bien. Para liderar, necesitamos, más allá de las recetas, seguidores. Para tener éxito necesitamos inspiración”.

“Se dice que las personas son el principal recurso. ¡Y es verdad! Pero ante la crisis, lo primero que se hace es despedirlas”.

“En momentos de recesión, es tiempo de decir adiós a las ideas viejas y generar nuevas”.

“Vivimos en un mundo de paradojas. Hay que aceptarlas, disfrutarlas. Toyota es una empresa que entiende la paradoja: son simples y complejos, experimentan y planifican, son frágiles y hacen grandes apuestas.

Me dijeron: Haz de la empresa más respetada, la más amada. La emoción es importante para el negocio de la acción. El 80% de las decisiones son emocionales. La emoción lleva a la acción”.

“Pasamos de la economía de la atención a la economía de la atracción. De la interrupción al compromiso. De informar a inspirar. De muchos a uno. De lo reactivo a lo interactivo (es importante saber cómo se siente ser consumidor, ser empleado). Del ROI al retorno sobre la participación. Del precio a lo que no tiene precio. De la marca a la lovemark (la marca amada). En realidad, la fórmula es amor + respeto”.

“Una lovemark despierta respeto más allá de la razón. La marca tiene que ser irresistible”.

En su presentación, el CEO de Saatchi & Saatchi desarrolló su concepto de lovemarks a través de un cuadrante delimitado por dos ejes: amor -eje horizontal- y respeto -eje vertical. “las lovemarks se encuentran en el cuadrante superior derecho: inspiran amor y respeto. Cuando el amor y el respeto son bajos, estamos hablando de commodities. Las marcas se ubican en el cuadrante alto pero donde el amor es bajo”.

Los tres secretos para atraer:

- Misterio: si conocemos mucho de algo o alguien perdemos interés

- Sensualidad, como en los productos de Apple

- Intimidad: ese leve gesto que va más allá de la razón. La intimidad implica no vender gritando

“Marketing es conectar empáticamente. Internet permite publicar films: un comercial barato, subido a YouTube, conectará con millones de personas”.

“Hay que pasar del verde al azul, pasar de los límites a las posibilidades. El azul representa al optimismo radical, al medioambiente, la sociedad, la economía y la cultura al mismo tiempo. Porque el rol de los negocios es hacer del mundo un mejor lugar para todos”, concluyó.

"La gente olvidará lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca cómo los hiciste sentir".

Mahatma Gandhi

LA ESTRATEGIA TOTAL

A través de una videoconferencia desde Estados Unidos, el especialista en estrategia aconsejó no confundirla con una acción, un objetivo o la visión de la empresa.

Presentado por el presidente de HSM como "la más alta autoridad en estrategia competitiva", Michael Porter comenzó disculpándose por verse obligado a presentarse en videoconferencia desde Boston.

Dividió su presentación en dos partes. En la primera se dedicó a definir con precisión el significado y el papel de la estrategia, y a diferenciarla de la misión o las metas. Y en la segunda se refirió a la estrategia en tiempos de crisis.

Dijo que es pensamiento habitual entre los gerentes que hay que competir para ser la mejor empresa del sector, cuando en realidad de lo que se trata es de ser únicos. No se debe fomentar una competencia en la que nadie puede ganar. ¿Cuál es el mejor auto? Esto depende de cada cliente, respondió. No hay alguien mejor para todos. Por eso se debe pensar que competimos para brindar un valor único a los clientes. El desafío es satisfacer las necesidades de los clientes que hemos decidido atender.

El peor error en la estrategia es competir en el mismo terreno del otro. Si el competidor tiene el mejor servicio posventa, el error es tratar de tener el mejor servicio posventa.

No confundir estrategia con alguna acción como fusionarnos o tercerizar. Eso no es estrategia. No confundir estrategia con un objetivo, como ser la número uno. No confundir estrategia con visión.
Tenemos que pensar en el núcleo central de la estrategia: definir cómo vamos a hacer para ser únicos.

Objetivos apropiados: un retorno superior sobre el capital invertido, y recién luego de tener rentabilidad, pensar en el crecimiento, porque el crecimiento sin rentabilidad no tiene sentido.

Comprender la industria en la que actuamos. La rentabilidad que importa es la rentabilidad relativa respecto del promedio de la industria, eso es posicionamiento. Y es un indicador del desempeño.
Determinantes del desempeño relativo: diferenciación entre precio y costo. Precios más altos y costos más bajos determinan la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva se obtiene por saber realizar su negocio de manera más efectiva. Toda empresa tiene su propia cadena de valor. Hay que buscar ventajas en la cadena de valor. Una forma es la efectividad operativa (mejores prácticas).

El primer desafío es asimilar esas mejores prácticas (una tecnología, un paquete de software). Pero la efectividad operativa no es estrategia ni lleva a una ventaja relativa. Todas imitan las mismas prácticas.

Hay que crear una nueva forma de competir. El desafío es alcanzar una posición estratégica singular.

La estrategia tiene que ver con cinco desafíos o pruebas:

1. Una propuesta de valor única y singular.

2. Conducir nuestra empresa de manera diferente.

3 Haber adoptado soluciones de compromiso.

4 Integrarse en toda la cadena de valor.

5 Continuidad (una posición tiene que mantenerse).

Dio el ejemplo de IKEA (Suecia) como empresa con una propuesta valor única y una estrategia clara acerca de a quién apuntar, cómo y a qué precio.
Recomendó a los asistentes preguntarse qué clientes trata de atender su empresa; qué necesidades de estos clientes satisfacen, y a qué precio relativo.

Otra cosa muy importante es la noción de los trade-offs estratégicos (a qué elementos renunciar o qué cosas no hacer). Volvió al ejemplo de IKEA para señalar que ellos renunciaron a cierta calidad de la madera y a los diseños complejos, en beneficio de lo funcional y práctico.

Frente a la crisis actual
Al analizar las circunstancias actuales y el temor que sienten las empresas, recomendó en primer lugar tener una agenda positiva, es decir no sólo decidir que dejar de hacer, sino buscar algo positivo para hacer y comunicarlo a los empleados.

En segundo lugar, refocalizarse en la estrategia. En momentos como los actuales no se pueden seguir cometiendo errores. Hay que adoptar la mayor claridad, focalizarnos en lo que vamos a hacer y en lo que no vamos a hacer.

Los fundamentos económicos: dónde está el dinero en nuestro negocio. Comprender esos fundamentos. Analizar de otra forma los estados contables. Y no reaccionar exageradamente. Los clientes se ponen más exigentes durantes las crisis y tratan de aprovecharse del mercado deprimido. Hay que conservar la propuesta de valor, pese a las presiones.

“No hay viento favorable para el que no sabe adonde se dirige”

Seneca

MIDIENDO AL QUE MIDE

Imposible medir a las empresas con una sola variable o en una sola dimensión. La métrica tradicional de contabilidad y finanzas parece cada día más limitadas ante el nuevo entorno de competitividad.
Este cambio se percibe hasta en el corazón del Instituto Mexicano de Contadores Públicos donde su ex -presidente Antonio Gómez Espiñiera deja en claro la transformación de un contador histórico y de registro, hacia a un contador que funcione como “Un Asesor Confiable de Negocios”, como lo mencionó hace poco en un evento, aunque para que un contador sea un verdadero “Asesor Confiable de Negocios” primero deberá ser un autentico Estratega con Vision (No solo en los números) y conocimiento pleno del entorno general donde se encuentren fincados los negocios en cuestión (No solamente la parte financiera, sino la parte de tecnología de la información, innovación, creatividad, publicidad, etc.) de los negocios asi como las principales tendencias que pudieran impactar en la generación del Plan Estrategico del Negocio……………..…..Realmente habla de un Contador??

Las medidas tradicionales se antojan insuficientes para reflejar la forma de gestión de empresas y su potencial.
Un ejemplo burdo pudiera ser el del administrador de empresas que en aras de presentar números magníficos en la mejora de utilidades-altamente motivado por su bono anual- le da en la torre a gastos “intangibles”, como por ejemplo: investigación y desarrollo, publicidad, inversión en sistemas, capacitación, creación de marca, relaciones públicas y comunicación interna.

Aunque el recorte de estos gastos no repercute directamente al corto plazo, el daño que se hace es inmenso. Una cosa es cortar grasa y otra cortar músculo. Bajarle al denominador (el numerador visto como ingresos, el denominador como gastos) no tiene chiste.

Otra variación se da cuando a la compañía se le ve más como negocio financiero que como negocio por la operación (compra-venta y emisiones a la Wall Street). Esto es cada día más frecuente y naturalmente dispara otro tipo de administración de empresas que se basa en variables diferentes.

Algunas otras variables que impactan a la gestión de empresas son: la base de compensación del ejecutivo (precio de la acción, UAFIR-flujo de efectivo, utilidades netas, EVA, o adquisición de clientes), y el tiempo. El éxito en un trimestre, semestre, o año puede ser el resultado directo del sacrificio del mediano y largo plazo del negocio; y viceversa.
La métrica tiene que cambiar.

Una propuesta puede ser el famoso Balanced Scorecard, de Kaplan (Harvard) y Norton (Renaissance Solutions), que es un método de medición integrador que busca balancear las fuerzas y las variables críticas del negocio.

A continuación se describen cuatro dimensiones básicas que debe estar presentes en cualquier medición y evaluación que se haga sobre el negocio.

1) DIMENSION FINANCIERA: retorno sobre la inversión y EVA (economic value added, que le asigna un costo al capital invertido y le exige un rendimiento); Una variable importante, sobre todo por las circunstancias de la infraestructura financiera de México, es la capacidad de generar flujo de efectivo. Flujo sin rentabilidad es menos grave que rentabilidad sin flujo, cuando menos por un tiempo.

2) DIMENSION DEL CLIENTE: satisfacción del cliente, retención (bajar rotación de clientes), y el porcentaje del total de compras en el giro que representa nuestra compañía.
Aquí está el pecado capital de muchas compañías en México. La retención y desarrollo de clientes son actividades medulares en un mundo con más oferta, más competencia directa y más información.
Según sea la industria, un cliente nuevo cuesta desde 5 hasta 12 veces más que un cliente que ya tenemos.
No es lo mismo que en la empresa A se le vayan 1000 clientes, adquiera 1200 y crezca neto 200; a que en la empresa B se le vayan 50 clientes, adquiera 250 y crezca neto los mismos 200.
La economías detrás de las dinámica mencionada arroja resultados dramáticamente diferentes. La empresa B, puede llegar a tener niveles de rentabilidad de varios miles porciento más altos que los A. Basta con ver la estadística propuesta por Reicheld, Baines Consulting y Hesser de Harvard.

3) PROCESOS INTERNOS: calidad, tiempo de respuesta, costo, e innovación de productos.
Los procesos pueden ocurrir simplemente, o pueden planearse con intención y ejecutarse para soportar el ángulo estratégico de la compañía. Como dice Michael Porter, si una actividad del proceso no está creando una ventaja competitiva, entonces está creando una desventaja.
Si esto dice Porter de una actividad, imagínense lo que dirá de un proceso completo.
Este punto también se relaciona con el servicio al cliente, que es en parte un reflejo del servicio que adentro se respira. Cuando adentro de la empresa se juega lucha libre o a esa-no-es-mi-bronca o a yo-soy-tu-cliente-interno-y-te-friegas, necesariamente se afecta al cliente.

4) APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: satisfacción y lealtad de los empleados y la accesibilidad a sistemas de información.
La cultura de la empresa, el conjunto de valores, hábitos y normas, es el último peldaño en la competitividad y ventajas de una compañía. Una cultura adecuada, que aprende, se adapta y capitaliza, eventualmente hace lo correcto y consigue lo necesario. Y una cultura adecuada se tiene que construir todos los días, no se puede comprar.
Finalmente, una de las frases más interesantes de Albert Einstein es: “Nuestras Hipótesis Determinan Lo Que Medimos”. Aunque también se pudiera decir que Nuestras Mediciones Determinan a Las Hipótesis.

"Lo único que interfiere con mi aprendizaje es mi educación."
Albert Einstein

INCREMENTALISMO

Una de las prácticas empresariales más comunes es el incrementalismo. Un incrementalismo mal concebido consiste en establecer metas y “estrategias” en función de mejorar el desempeño contra el año pasado, aunque el precio sea que la compañía sufra en tres o cuatro años más delante.

Llegar a una cifra superior a la del año pasado no siempre es sencillo, pero el verdadero reto es construír ventajas competitivas.

Un incrementalismo se puede manifestar en 3 tipos de administración:
1.- Eficiencia vs. Eficacia: ¿el presente por el futuro?
La eficiencia no es lo mismo que la eficacia.
Eficiencia es hacer las cosas bien, en términos de recursos-producto; eficacia es hacer las cosas correctas, en términos de relevancia y rumbo.
Vender más con el mismo personal, bajar gastos de administración y eficientar costos de manufactura, son medidas de eficiencia. ¿Pero de qué sirve la eficiencia si vamos al rumbo equivocado? ¿Para qué si vamos derecho al precipicio?

El enfoque predominante de la elaboración de “estrategia” anual suele girar alrededor del EBITDA (siglas en inglés de la métrica financiera mayormente aceptada ­ganancias antes de intereses, impuestos y depreciación), y de ahí se descompone la cifra y se determinan las implicaciones operativas.
Incrementar las ventas en x %, bajar los gastos en z %, subir la eficiencia en w %, forman la esencia del ritual anual de superar el año o el período pasado.

Pero uno de los problemas que puede presentarse es que haya ejecutivos que intencionalmente, o por la simple presión o inercia, inflen al negocio durante el período que estiman estar al frente de la administración o “hasta donde aguante”, debilitando a la empresa y preparándola para un fracaso espectacular, pero cuando ellos ya se encuentren lejos en la playa disfrutando de sus bonos anuales. Algo así como un virus programado para atacar cuando el autor está lejos.
Para que cuadre el EBITDA suelen cortarse gastos que son fundamentales para la evolución sana de las empresas.

Los más comunes son: disminuir gastos en rubros como el publicitario, investigación, desarrollo y capacitación; así como la desinversión en el capital de marca y el desarrollo de sistemas de información.
Respecto a la Reingeniería, vista como una técnica de optimizar el uso de recursos, el mismo Michael Hammer, declaró en el Wall Street Journal que anda en busca de un concepto mejor que la reingeniería. “El verdadero punto es el crecimiento de largo plazo del ingreso. No es tanto el deshacerse de la gente. Es más bien sacar más de la gente”.

2) Administración bajo el esquema de “la papa caliente” En el establecimiento de metas incrementalistas parece que todo mundo se pone de acuerdo: los accionistas ponen la meta de EBITDA, la compensación de los ejecutivos se ata a estos compromisos, y las expectativas en el mercado de valores también se alinean. Entonces más vale que se cumplan los números.
En este contexto se puede derivar otro negocio dentro del negocio. El negocio financiero. Los socios pueden orientarse más a la ganancia financiera y de mercados, o a la simple transacción de acciones, que a la utilidad que genera la compañía en sus operaciones normales.

La idea es: comprar, “vestir bien al camello” para que sea apetecible en la bolsa, y vender participación accionaria a un precio con utilidad.
El problema es que las inversiones fundamentales y las broncas se le endosan a quién le toque la papa caliente. Cuando por fin estalla la bomba, el grupo de administradores, accionistas e intermediarios financieros ya es otro.

3) Desincronización del Entorno.
La fuerza del cambio obliga hasta a las marcas más famosas a reinventarse constantemente. Ahí están los casos de Disney, Levi’s, HP y no se diga los tropiezos de íconos empresariales mexicanos como Serfín, Bufete Industrial, Salinas y Rocha, Grupo Sidek y AHMSA.
La era de ser dueño de activos fijos, de infraestructura en maquinaria, de hardware y de terrenos -todo lo que se relacionaba antes como un negocio sólido- está siendo bombardeada por habilidades en administrar información, procesos y conocimiento.

Ejemplos de negocios “del hoy”: Estafeta, logística y operación; Neoris, maquila de software y desarrollo; Wal Mart, distribución y sistemas de bajo costo; Aerobus, precios sumamente accesibles, conexiones de alto margen y flexibilidad.
Las medidas “soft” no tradicionales, tales como: moral del equipo, satisfacción del cliente, alineamiento de la misión articulada, valores compartidos, capacitación y capital intelectual, son variables esenciales pero que la contabilidad tradicional ignora olímpicamente.

Una de las peticiones que hace Warren Buffet, el hombre más rico del mundo, a sus directores de empresa es: “maneja el negocio como si fuera a durar 50 años, como si fuera el único patrimonio de tu familia y como si nunca lo pudieras vender”. Este enfoque es mucho más que incrementalista.

“Si no actúas como piensas, vas a terminar pensando como actúas”.
Blaise Pascal

EVOLUCION

Las empresas son como las especies que habitan la tierra. Algunas mueren porque no se adaptaron al medio ambiente y otras desarrollan habilidades y características que incrementan considerablemente su población.

La teoría de la evolución de las especies propuesta por Charles Darwin parece aplicarse bien a las empresas. Las especies exitosas preservan las características eficaces y desechan las que no sirven. Y este proceso nunca termina.

Pero lo relevante para las empresas está en que el ejecutivo conscientemente puede explorar y hasta crear su futuro a través de la planeación y la experimentación constante. El ejecutivo finalmente tiene dos trabajos: manejar el presente y prepararse para el futuro.

Una empresa “exitosa” el día de hoy puede estar inconscientemente dirigida hacia el abismo o viceversa, una empresa “perdedora” puede ser el líder del mañana porque resultó ser la más viable en el futuro. Quizás esta empresa reunía las condiciones adecuadas para ganar en el mañana y las supo anticipar, mientras que la empresa que hasta ahora había sido ganadora continuó haciendo lo mismo de siempre.
Hay mercados que lentamente van evolucionando en direcciones o en industrias completamente nuevas y que si los administradores no tienen una clara y consciente orientación hacia el futuro, lentamente, pero con mucho aplomo, se van distanciando del mercado y terminan quedando “a 15 cuadras del desfile”.

Un ejemplo trillado pero sencillo son las máquinas de escribir. Seguramente las empresas manufactureras que desaparecieron en la gran evolución hacia el mundo cibernético elaboraban su estrategia como la mayoría de las empresas: en base a la simple matemática incrementalista de mejorar la meta del año pasado.
El problema es que el futuro difícilmente es una extrapolación del pasado. Las tendencias típicamente son lentas y no saltan rápidamente a la vista. Solo a través de la experimentación constante y el riesgo calculado la empresa puede “probar” el futuro.
Y en el ámbito de la computadora, el producto que arrolló con el concepto de la máquina de escribir, también se sufrió una crisis propia de transformación. El líder tradicional del giro de todo-lo-que-tenga-que-ver-con-computadoras, IBM, dejó de serlo cuando el mercado emigró hacia otras industrias y dejó de existir la industria del proveedor total.

Ahora nos encontramos con líderes diferentes en las diferentes industrias que ocurrieron “en el futuro”. En la actualidad hay un líder en la venta de desktops y laptops a nivel manufactura, otro en la venta de computadoras por correo, otro a nivel tienda; lo mismo vemos en el software, en los microprocesadores, en redes, software para Internet, plataformas etc.
Hamel y Prahalad, el dúo dinámico de la estrategia, distinguen claramente entre la participación de mercado y la participación de la oportunidad futura. No es lo mismo. El “pastel” del futuro puede ser de diferente sabor y de otro tamaño al que tenemos en la actualidad. Y la participación de ése pastel nuevo solo se obtiene cuando hay directivos obsesionados con la evolución de la industria en el futuro, así como en los cambios en los gustos de los consumidores.

Pongamos un ejemplo. Las consolas antiguas que eran radio y tocadiscos que decoraban orgullosamente la entrada de miles de hogares mexicanos se borraron del mapa.
Definitivamente que en su tiempo debió existir un líder en la industria de consolas. Restrospectivamente se pudiera pensar que quizás un competidor menos comprometido con el presente y con menos inversión en el pasado (como sería el caso del líder), pudiera tener mayor apertura y flexibilidad para explorar el futuro. Parece un juego de palabras, pero quebrar un negocio porque la gran tendencia de la industria se nos escapó no debe dar risa.

Pudiéramos sugerir una regla que no es nueva y que se articuló por primera vez en el famoso conglomerado manufacturero 3M: que del esfuerzo y el tiempo total de una compañía se asigne entre un 15 y un 20% (en promedio) para crear el futuro.

Independientemente que este proceso de innovación se le asigne al departamento de investigación y desarrollo o al de mercadotecnia, o que se reparta entre todo el personal, o que se reserve como una actividad exclusiva de la alta dirección y de la gestión estratégica, el caso es que nunca podemos dejar de explorar. Nunca podemos decir que ya llegamos y que ya la hicimos.

Algo que refuerza lo anterior son los audaces puestos que aparecen en la nueva revista de negocios Fast Company: Director de Creatividad, Director de Innovación, Vice-Presidente de lo No Convencional, Vice-Presidente de Aprendizaje y Vice-Presidente de Locura, sí de locura.
Intrigado el reportero de la revista, le hace algunas preguntas al orgulloso ocupante del puesto de Vice-Presidente de Locura y entre las cuales estuvo la de si se consideraba un loco. Y el contestó que ojalá así fuera, que gracias a los locos del siglo, definiéndolos como aquéllos que se resisten a ciclarse en la estéril rutina, el mundo ha progresado. Semántica, bueno, ok.

Esta Vice-Presidencia de Locura, con todo y los excesos de su nombre, manifiesta la determinación de hacer cosas completamente diferentes. No se trata de ser mejor, ni de ser más barato, ni de dar más. Tampoco de ser más alto, más delgado o más bonito. Se trata de ser diferente. Y solo a través de la diferencia, se fortalece la “genética de la empresa”.

La obsesión por la productividad, por la calidad total y por el minucioso escrutinio financiero son algunos de los enemigos enmascarados de la innovación. Se habla de productividad, de hacer mas con menos, pero la fijación de hacer las cosas bien nos puede distraer de hacer las cosas correctas. Se habla de calidad cuando se ha demostrado que la calidad por sí sola no vende.
Se habla de que los planes tengan sentido financiero, pero lo estratégico y la creación de futuro, por definición, no son una proyección financiera.
El futuro es una mezcla de elementos: es parte arte y parte ciencia; parte análisis, parte síntesis; parte estudio, parte inspiración; parte trabajo y parte suerte. Así es la evolución. Aleatoria e impredecible.

Lo que sí es un hecho es que no hay perdón para el éxito inconsciente ni para el que asegure que ya la hizo.

“Un error no se convierte en verdad por el hecho de que todo el mundo crea en él.”
Gandhi

HACIA UN NUEVO PARADIGMA ECONOMICO: CAMBIAR O RESISTIR

El autor de Wikinomics ofreció su opinión sobre la dirección que está tomando la economía en la nueva red y el papel de los empresarios en este cambio

Durante la conferencia impartida por Don Tapscott, en la segunda jornada de ExpoManagement 2008, el autor de Wikinomics declaró que el propósito de su plática era convencer a los asistentes de que el mundo corporativo está cambiando más que en cualquier otro momento del último siglo. Tapscott se refirió a este nuevo modelo de producción como “colaboración en masa”, donde diferentes personas se unen para crear en calidad de pares, no de superiores y subordinados, como sucede en Wikipedia y con el sistema operativo Linux.

Asimismo, señaló que las redes sociales como Facebook y MySpace son “tan 2006”, pues el Internet no es sólo sobre citas en línea, sino también sobre innovación y creación de nuevos servicios y productos. La revolución social y económica de los últimos años impactó a la nueva generación, a quien él llama la Net Generation, creadora de esta nueva manera de interacción. “En lugar de mover mis átomos alrededor del mundo, muevo mis bits” bromeó.

Por extraño que suene, jóvenes y niños son los líderes que guían esta revolución tecnológica. Precisamente de esto trata su libro“Growing up digital”. En éste hace un análisis de cómo los niños de la presente generación son los que llevan las riendas y se convierten en la autoridad que enseña a los padres todo lo que hay que saber sobre este mundo. “Podemos encontrar a niños que tienen tres ventanas abiertas, escuchan música, se comunican con sus amigos y, además, hacen su tarea”.

Para que se diera el cambio de una red social hacia una red de producción, fue necesaria la conjugación de seis aspectos:

una tecnología para tener acceso al Internet a través de diversos aparatos como celulares, asegurar la movilidad de la banda ancha apoyada en servidores como google, la capacidad de navegar no sólo en la red sino también en el mundo real con el uso de GPS, la adhesión de verdadera multimedia al poder crear animaciones y personajes basados en la realidad, y la integración de servicios a una base mundial.

El concepto clave en este nuevo paradigma es la auto organización. Ésta ha permitido que personas sin jerarquía trabajen en conjunto para crear infinidad de productos, desde el lenguaje hasta comunidades en línea como flickr, YouTube y Wikipedia. Según el experto, este proceso también fomenta la acumulación de un capital social, es decir, el aumento de relaciones basadas en la confianza, las cuales son parte importante del éxito y eficacia de una compañía.

Tabscott cuenta que después de haberle regalado a su hijo Alexander su best seller,”Wikinomics”, éste se familiarizó tanto, que el mismo día de Navidad, decidió crear una comunidad dentro de la red social facebook. Al día siguiente la comunidad contaba con 150 miembros, quienes no tardaron en escribirle para hacerle saber sus opiniones e incluso sus errores.

Para este líder en tecnologías de la información es de verdadera importancia que las empresas aprovechen las oportunidades de hacer alianzas con comunidades virtuales. Señaló como ejemplo a la campaña del ahora candidato demócrata, Barack Obama. ”Hoy en día la única manera de hacer que la gente joven se involucre en este tipo de causas es mediante la red. La campaña se trata de que nosotros podemos hacerlo.”

Con base en ello, Tapscott señaló siete nuevos modelos de negocios:

1.Peer Pioneers

Se refiere a aplicaciones y productos donde las fuentes se abren al público, cualquiera puede colaborar en el proceso de creación, como sucedió con el libro “We are smarter than me”.

2.Ideagoras.

Son mercados de ideas donde se aportan soluciones, sugerencias o inquietudes.

3.Prosumers

Consumidores que se transforman en productores. Es incluir a los consumidores dentro de la empresa. Las demandas que ha hecho al industria musical contra usuarios que mezclan álbumes es contraria a esta idea, y Tapscott resaltó la crisis por la que esta industria está pasando.

4.The new Alexandrians

Es ciencia compartida mediante aplicaciones como Google Earth.

5.Open platforms

Vender bienes de manera global, por ejemplo, Amazon, que también permite a las empresas ofrecer sus productos a través de ella.

6.Global platform floor

Ecosistemas globales para la construcción colaborativa de productos.

7.Wikiworkplace

Lugares de trabajo donde no es necesaria la presencia física de las personas, gracias a las teleconferencias se amplía el espectro de posibles colaboradores.

Para concluir, Tapscott advirtió sobre el impacto y retos que implica el cambio de paradigma económico. Citando a personajes como Víctor Hugo y Marilyn Ferguson, hizo hincapié en darle la bienvenida al futuro. “Se avecina una crisis de liderazgo, pero es como la tormenta perfecta. Las nuevas ideas suelen recibirse con burla y hostilidad, los líderes tienden a ser los últimos en cambiar. Encuentren ese líder en ustedes, cambien su compañía y, en el proceso, cambien al mundo.”

“El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va”.
Antoine de Saint – Exupery

LA COMUNICACION DE LOS OBJETIVOS COMO CLAVE DEL EXITO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Enfoque en los objetivos clave, Comunicación a las áreas de la empresa, Alineación de todos los empleados y Control de los procesos, son los factores más importantes a tomar en cuenta en el diseño de la estrategia

Lograr verdaderos cambios en la empresa depende de la cantidad de objetivos a perseguir, apuntó Ken Koenemann director de administración de TBM Consulting Group.

Las metas de la empresa deben ser cuantificables y no deben sobrepasar de tres a cinco, esto para concentrar los esfuerzos en una sola directriz que oriente y alineé a todas las áreas de la empresa.

Koenemann, consultor experto en liderazgo, remarcó que los líderes de proyecto son los encargados de comunicar su visión a todos los empleados, ya que se calcula que realmente sólo el 5% de la planta laboral entiende la estrategia establecida desde los niveles más altos de la corporación.

Se estima que el 60% de las organizaciones no otorga partidas presupuestarias que estén orientadas hacia el cumplimiento y seguimiento de los procesos para lograr las metas.

La implementación de sistemas de medición de los resultados debe llevarse a cabo de forma rigurosa, además de establecerse procesos de revisión regular de los proyectos.

La estrategia corporativa será enfocada hacía pocos objetivos críticos que afecten tanto al interior de la compañía, como a sus clientes y accionistas. Así, las diversas unidades de negocio y toda la cadena de producción cumplirán con los proyectos asignados sin intervenir en otros procesos.

Dirigirse hacía el compromiso de cubrir las metas fijadas y desarrollar el talento del personal formará parte de la cultura de la empresa si se quiere alcanzar el éxito.

“El marketing no es una función, es el enfoque completo del negocio desde el punto de vista del cliente”.
Peter Drucker