LA HUMILDAD

Periodistas de Harvard Business Review le preguntaron a Olli-Pekka Kallasvuo, presidente ejecutivo de Nokia desde junio de 2006, qué cualidad era la más importante en el ejercicio de su liderazgo y de qué manera la ponía a prueba.

En 1990 tenía 36 años cuando fui designado director financiero de Nokia. Era un desafío, no sólo debido a mi juventud, sino porque era una época turbulenta en la historia de la compañía. Nokia, que entonces ya era muy grande, estaba en una situación financiera delicada y cerrábamos cada mes preguntándonos si seríamos capaces de afrontar los sueldos del siguiente.En retrospectiva, me doy cuenta de lo inexperto que era yo en ese entonces. Había trabajado en las áreas legales y de estrategia, nunca en el sector contable. En los meses posteriores a mi nombramiento como director financiero hice muchos viajes, a Zurich, Frankfurt, Tokio, Londres, tratando de conseguir dinero de banqueros que perdían la fe en nosotros a medida que nuestras ganancias se desplomaban. En esos viajes percibí lo difícil de la situación en la que estábamos y cuán solo estaba. Esa experiencia me transformó y, aun cuando mejoramos financieramente, seguí respetando las lecciones que había incorporado en lo personal.

Había aprendido que la humildad es una cualidad vital en un líder, como también en las empresas. Si quiere seguir prosperando, Nokia debe abrirse, tener la clase de humildad que la impulse a escuchar al cliente y a buscar ideas fuera de la compañía. Debe ser humilde de cara a la complejidad. Más aún en los tiempos actuales, cuando la convergencia de la tecnología móvil e Internet genera incertidumbres, Nokia no puede estar tan confiada en sí misma como para creer que sus predicciones son las mejores. En vez de eso, necesitamos percibir los cambios a medida que ocurren y ser los más rápidos en reaccionar. En un equipo gerencial, la capacidad de respuesta deriva de la diversidad: los gerentes deben aceptar humildemente que necesitan enriquecer sus opiniones con las de otros.Ser humilde no significa ser calmo o carecer del coraje para decir lo que uno piensa. Coraje y humildad son complementarios, más que contradictorios. La gente que atravesó malos momentos puede tener más coraje en situaciones difíciles. Sabe que las cosas no son siempre fáciles.Las exigencias sobre los líderes corporativos son tan grandes que muchos presidentes ejecutivos llegan a la conclusión de que, si no se comprometen el 101%, no lo lograrán. Yo me di cuenta de eso a mediados de los ¿90, cuando trabajé en el exterior dos años. Tomé la decisión de que ésta es la vida que llevaré: servir a la empresa y dar todo de mí. Cuando uno toma esa decisión, crece como persona y gana el coraje para disentir con todos los participantes en una reunión, resistir la tentación de conformarse con el benchmarking y pensar distinto; le permite, de hecho lo impulsa, a decir que las cosas han cambiado y uno también necesita cambiar.

Al mismo tiempo, aprende a apreciar cuánto depende de los demás. Cuando me nombraron al frente de un equipo hace 19 años, tuve que aceptar que ya no era un profesional solitario haciendo mi propio trabajo. Debía liderar de manera que otras personas hicieran en vez de mí. Cada año la lección se intensificó. En enero de 2007, Nokia superó los 100.000 empleados y hay muy poco que pueda hacer yo solo, pero puedo hacer mucho con ese equipo.

“La victoria pertenece al más perseverante”.
Napoleon

¿ERES JEFE O LIDER?

Diferencias entre “Jefe” y ‘Lider”

1.- Para el Jefe, la autoridad es un privilegio de mando y para el Líder un privilegio de Servicio. El Jefe ordena: Aquí mando yo, el Líder: Aquí sirvo yo. El Jefe empuja al grupo y el Líder va al frente comprometiéndose con sus acciones.

2.- El Jefe existe por la autoridad, el Líder por la buena voluntad. El Jefe necesita imponerse con argumentos extensos, el Líder con ejemplos entrañables.

3.- El Jefe inspira miedo, se le teme, se le sonríe de frente y se le critica de espalda. El Líder inspira confianza, da poder a su gente, los entusiasma y cuando está presente, fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es Jefe. Si lo amas es un Líder.

4.- El Jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende, cree arreglar el mundo con un grito o con una infracción. El Líder jamás apaga una llama encendida, corrige pero comprende, no busca las fallas por placer, sino para rehabilitar al caído.

5.- El Jefe asigna los deberes, ordena a cada quien lo que tiene que hacer, mientras contempla desde su lugar cómo se le obedece. El Líder da el ejemplo, trabaja con y como los demás, es congruente con su pensar, decir y actuar.

6.- El Jefe hace del trabajo una carga, el Líder un privilegio. Los que tienen un Líder, pueden cansarse mas no fastidiarse, porque el Líder transmite la alegría de vivir y de trabajar.

7.- El Jefe sabe cómo se hacen las cosas, el Líder enseña cómo deben hacerse. Uno se guarda el secreto del éxito, el otro capacita permanentemente, para que la gente pueda hacer las cosas con eficacia.

8.- El Jefe maneja a la gente, el Líder la prepara. El Jefe masifica a las personas convirtiéndolas en números o fichas. El Líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

9.- El Jefe dice, vaya, el Líder vayamos. El Líder promueve al grupo a través del trabajo en equipo, forma a otros Líderes, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula planes con objetivos claros y concretos, motiva, supervisa y difunde el ideal de una esperanza viva y una alegría contagiosa.

10.- El Jefe llega a tiempo, el Líder llega adelantado. Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores, el que inspira, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.

11.- El líder hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria. La compromete con una misión que le permita la trascendencia y realización. Le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir... Es un arquitecto humano.

"La gente olvidará lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca cómo los hiciste sentir".

Mahatma Gandhi

ADMINISTRACION POR SEMAFOROS

Una de las frustraciones más grandes en las empresas puede ser el tiempo que se le invierte a las juntas. Cuando las juntas se convierten en foros de egos y de política, y no en auténticos diálogos sobre los verdaderos asuntos prioritarios o graves, se cae en “juntitis”.

Hasta en las juntas de Consejo se puede padecer de estos síntomas. Una junta típica es aquella donde rara vez ”se hacen olas”. Quizás alguna pregunta con jiribilla, alguna cosita que le metió pimienta a la reunión, pero hasta ahí. El chiste es librarla y ya.

¿Qué porcentaje del tiempo utiliza la gente para preparar juntas y presentaciones? ¿Qué porcentaje de la energía del mes se concentra en hacer presentaciones perfectas? ¿Cuánto desgaste emocional se incurre en preparar, presentar y recuperarse de una presentación clave? ¿Cuánto recursos y gente se dedican a esto?

Las juntas en sí mismas no son malas, pero siempre y cuando se sepa para qué es la junta, cuál es el objetivo, para qué la discusión, a dónde queremos llegar?

Resulta improductivo que un director de finanzas se ponga a repasar cada una de las cuentas del Estado de Resultados, por ejemplo, ventas del período actual, ventas del período anterior; costo de ventas actual, costo de ventas del período anterior; gastos de operación actuales, gastos de operación del período anterior.
Y así sucesivamente cuenta tras cuenta, con la gracia de un financiero, las recita todas. Termina su presentación y se sienta.
Bueno, ¿¿¿Y???

Dónde quedó la materia gris de este financiero. ¿Cuáles son los asuntos, cuáles son las variaciones más importantes, cuál es la implicación de los resultados, cuál es la noticia de la noticia, que hay detrás del simple registro de los números? Estos temas relevantes ya no tienen tiempo, se le acabó su turno, ahora sigue otro director.

Las discusiones sobre los verdaderos asuntos, las verdaderas amenazas, los retos, las oportunidades se subordinan a la rutina de “reportar actividades”.

ADMINISTRACION POR EXCEPCION

Gran parte del problema es simplemente que no se practica la administración por excepción.
La administración por excepción es una simple herramienta que ahorra tiempo y mantiene a la empresa enfocada en función de que se revisan, o se tocan temas sólo cuando las cosas se salen de lo esperado o planeado. Es decir, mide y precisa alrededor de las varianzas
Con la tecnología que existe hoy en día, esto es realmente sencillo.
Gracias a la tecnología hasta la comunidad de Wall Street establece niveles de variación en los cambios de los precios de las acciones, y la máquina solita vende o compra cuando llega a ciertos niveles.
Entre las herramientas específicas que emergen alrededor de la administración por excepciones está el software de una compañía mexicana que se programa para que entre un management screen saver, y automáticamente aparezcan en la computadora del ejecutivo los signos vitales y las variables críticas que él mismo definió en el formato solicitado.

Por ejemplo, un ejecutivo en el área de telecomunicaciones puede manejar: ventas, tiempo aire en la comunicación o uso promedio (ARPU’s), número de clientes, precio del minuto vendido y costos.
Un comerciante seguramente se enfocaría al comportamiento del margen bruto, meses de inventario, ventas por departamento, utilidad por metro cuadrado y su crecimiento.
Un hotelero, quizás defina entre sus variables el Rev Par (una métrica que combina cuartos vacantes y precio promedio al que vendieron), crecimiento, quejas, etc.
El asunto es que cada ejecutivo “configura” de manera intuitiva las siete u ocho variables críticas de desempeño, les determina una métrica de atención (criterio) (si pasa x, le dedico tiempo; si no pasa x no le dedico tiempo), y cada vez que se active su screen saver, revisa esas variables donde se concentran el mayor impacto en la empresa.

ADMINISTRACION POR SEMAFOROS

En paralelo, otra compañía de software localizada en la cd. de Chihuahua desarrolló un sistema similar usando semáforos con los clásicos colores verde, amarillo y rojo.
Una vez que el ejecutivo determina las variables críticas de su negocio que desea monitorear, las métricas y la frecuencia con las que las quiere supervisar, el software se encarga de presentarle ésos signos vitales con semáforos.
Si el ejecutivo llega a su oficina, prende sus semáforos y los ve todos en verde, perfecto. Las actividades de housekeeping están cubiertas, y el ejecutivo puede escoger entre irse a jugar golf o entrarle a los asuntos relevantes en la compañía como satisfacción del cliente, creación de capital de marca, estrategia, fomento de cultura competitiva.
Si el ejecutivo llega y ve amarillos, hará algunas llamadas. Si son rojos, se lanzará al ataque.
Así como hay semáforos para el director general, también debe haber semáforos para cada uno de los directores funcionales y cada uno de sus reportes directos, y así sucesivamente. Cada quién “configura” sus propias variables clave, le pone su métrica y listo.

La idea entonces es que los semáforos de todos los niveles estén alineados. Incluso se podría hacer una auditoría en función de lo que cada quién considere como vital para determinar el grado de alineamiento en la estrategia.

Una sencilla tecnología y sentido común pueden hacer que la materia gris de la empresa se enfoque realmente a generar valor y que los recursos se apliquen donde más impacten a la empresa.

“El control y seguimiento de la ejecución es un deber hacer de un líder dentro de la organización, no una tarea mas”
William Satin

EL PRESTIGIO, LO MAS RENTABLE

Ventajas competitivas tradicionales como calidad, precio y eficiencia se han convertido en commodities, los nuevos diferenciadores son el servicio y el prestigio de las empresas. ¿Sabe cómo está su empresa en esos rubros?

Un imperativo para las empresas en el contexto de la globalización es la orientación al cliente. Aquellas compañías que no enfoquen su energía a la satisfacción de las necesidades de los clientes no podrán subsistir en un mercado cada vez más competido, en el cual el verdadero diferenciador es el servicio. Los usuarios y consumidores saben que pueden encontrar en el mercado variedad en productos elaborados con altos estándares de calidad y a precios competitivos. Su decisión de compra ahora depende más del prestigio de la empresa que ofrece dichos productos y de la atención que de ella recibe. A pesar de la importancia del servicio como ventaja competitiva, las empresas suelen descuidar este rubro, ya que de hecho en infinidad de ellas sólo forma parte del discurso de los directores generales y de Mercadotecnia, pero no aterriza en acciones específicas dirigidas a quienes tienen el contacto con los clientes.

Para lograr la orientación al cliente es necesario que cada uno de los colaboradores de la empresa tengan en mente, siempre, que su gestión debe tener algún nexo con la identificación y satisfacción de alguna necesidad del cliente final de los productos y/o servicios de la misma.

Esto es, crear una cultura de servicio en todas las áreas.

Para ello es necesario tener como prioridades:

• Capacitar al personal para atender adecuadamente las necesidades de los clientes.

• Crear conciencia en la empresa sobre las consecuencias que puede traer para la misma la insatisfacción de los clientes (impacto en la reputación corporativa y, por consecuencia, en el negocio).

• Diseñar e implantar procedimientos para atender solicitudes de los clientes.• Crear incentivos para el personal que atiende a los clientes.

• Crear mecanismos de retroalimentación para medir la satisfacción de los clientes.

• Dar puntual seguimiento a las quejas u observaciones de los clientes.

Los puntos anteriores conforman una filosofía de servicio en la empresa que debe permear en la totalidad de los colaboradores de la misma, con especial énfasis en quienes tienen contacto con los clientes. Un ejemplo de empresa orientada a la detección y satisfacción de las necesidades de los clientes más exigentes es la naviera Cunard, firma global que opera cruceros alrededor del mundo, dirigidos al target de alto poder adquisitivo.Cunard opera, además de los conocidos cruceros Princess, embarcaciones como las legendarias Queen Mary o Queen Victoria de grandes dimensiones y capaces de trasladar a miles de pasajeros por largos recorridos.

El reto en materia de satisfacción del cliente es mayúsculo, puesto que un pasajero puede estar a bordo por más de tres meses, por ejemplo, en los viajes alrededor del mundo. Dejar satisfechos a miles de pasajeros exigentes que utilizan los servicios de manera permanente durante ese tiempo implica tener personal bien capacitado, motivado y consciente de las necesidades y expectativas de los clientes. Es una situación sui generis, pues casi representa un “cautiverio”, tanto para pasajeros como para tripulación. Razón por la cual el programa de reclutamiento, inducción, capacitación y relaciones públicas internas de la naviera toma en cuenta lo anterior.

Capacitación, conciencia de las necesidades de los clientes e incentivos al personal, lo ayudarán a crear una cultura de servicio que, a su vez, lo hará más competitivo.Para enfrentar este reto, Cunard basa su filosofía corporativa en un credo de servicio que todo el personal debe tener como norma permanente en los largos periodos laborales que tienen durante las travesías.

Este credo sentencia:

1. Esforzarse por proporcionar el mejor servicio a los clientes.

2. Conocer perfectamente los productos y servicios de la naviera.

3. Tomar en cuenta que aunque un empleado no sirva directamente a los pasajeros, su labor facilita la de otra persona que sí lo hace.

4. Entender que cada contacto con el pasajero impacta en forma positiva o negativa el nivel de servicio al cliente.

5. Responder rápidamente a las necesidades de los pasajeros.

6. Ser amigables, serviciales, corteses y respetuosos con todos los pasajeros.

7. Ser siempre positivos y actuar como embajadores de buena voluntad de la empresa ante los pasajeros.

8. Desempeñarse en forma sobresaliente a través del trabajo en equipo.

9. Ser parte de la solución.

10. Nunca decir “no” y sugerir alternativas.Lo anterior es básico para implantar lo que Cunard denomina White Star Service, programa desarrollado por la empresa desde sus inicios, en el año 1934. Esta empresa tomó el nombre de Estrella Blanca como bandera para su posicionamiento como una naviera que proporciona “el más esmerado y elegante servicio”. Desde 2005 Cunard implantó formalmente el programa en la línea de cruceros Princess, mismo que capacita y sensibiliza a la tripulación para proporcionar el legendario, elegante y memorable servicio que caracteriza a la compañía.El reto no es menor. Comprometer a toda la tripulación para un servicio de excelencia durante las 24 horas, para pasajeros exigentes, implica la realización permanente de actividades de Relaciones Públicas que sensibilicen al personal acerca del impacto que tiene cada una de sus acciones en la satisfacción de los clientes y, por ende, en los resultados del negocio de la naviera.

“Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar”.
Paulo Coelho

A TODA VELOCIDAD

Tomar decisiones es un desafío diario, en el que el tiempo y los reflejos juegan un papel clave. En este artículo Warren Bennis, especialista en liderazgo, y Robert Thomas, consultor de Accenture, explican las cualidades de los líderes que se desenvuelven eficazmente en contextos de cambio vertiginoso.

La velocidad es un atributo de la economía actual, fenómeno que se manifiesta especialmente en la repercusión casi instantánea de acontecimientos en apariencia insignificantes. Sin embargo, las precondiciones para la ejecución veloz ¿rapidez en la fijación de una dirección y en la toma de decisiones¿ suelen pasar inadvertidas.

Habida cuenta de que estas habilidades son, en esencia, funciones del liderazgo, es natural preguntarse: ¿cómo detectar si un líder potencial o un individuo que ejerce la conducción tiene la capacidad de ejecución veloz?

Durante la preparación de Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders (en español, algo así como "Excéntricos jóvenes y maduros: de qué manera la época, los valores y los momentos decisivos dan forma a los líderes", libro publicado en 2002 por Harvard Business School Press), investigamos las cualidades de 42 hombres y mujeres que han demostrado su capacidad de liderazgo veloz en una amplia variedad de situaciones. La mitad de los entrevistados tenía menos de 35 años y el resto superaba los 70. Estos últimos -entre los que figuran Dee Hock, presidente ejecutivo emérito de Visa, y Robert Crandall, ex CEO de American Airlines- desplegaron distintos estilos de liderazgo durante los largos años en que ejercieron funciones de conducción.

Por otra parte, el criterio de selección de los líderes más jóvenes se basó en sus logros y en su reputación: elegimos gente cuyos colegas describían como personas a quienes seguirían, por ejemplo, Wendy Kopp, fundador de la organización sin fines de lucro Teach for America, y Jeff Wilke,directivo de Amazon.com. Tras dos años de entrevistas, hemos llegado a las siguientes conclusiones:

Los líderes veloces prosperan en ambientes desestructurados. Karl Weick, especialista en organizaciones, explica que en los ambientes desestructurados es fundamental tener una brújula, porque o bien no hay mapas o los pocos que hay están desactualizados.

Las Escuelas de Negocios enseñan una técnica de liderazgo llamada OODA (observar, orientarse, decidir y actuar). No obstante, los líderes entrevistados utilizan un enfoque diferente en situaciones caóticas o desconocidas, procedimiento que bautizamos ALA (act, learn and adapt: actuar, aprender y adaptarse).

Los líderes veloces experimentan con el objetivo de aumentar su conocimiento. Ian Clarke, cofundador de la empresa de software Uprizer.com de California, describe esta conducta como la búsqueda permanente de "cosas que uno no sabe que no sabe".

La habilidad para prosperar en el caos nace de la convicción de que es posible aprender de infinidad de fuentes. Muriel Siebert, la primera mujer que ocupó una banca en la Bolsa de Valores de Nueva York, se obliga a ver el mundo desde diferentes puntos de vista: el propio, el de sus empleados y colegas, sus clientes, acreedores y encargados de establecer regulaciones.

Los líderes veloces conducen con suavidad. Si le pregunta a un jugador de tenis qué actitud conviene adoptar cuando se enfrenta a un rival desconocido o se recibe un saque, probablemente le contestará que estar relajado, atento a lo inesperado y muy concentrado. Si le pregunta a un líder veloz de qué manera dirige en contextos de cambios rápidos, la respuesta será similar. De hecho, la imagen que viene a nuestra mente al escuchar a Sky Dayton, quien a los 29 años encabeza la iniciativa de expansión de Earthlink, proveedor de servicios de Internet con sede en Atlanta, es la recomendación que dan los maestros de equitación: lleve las riendas suavemente, no tire de ellas todo el tiempo ni las suelte por completo, cediéndole el control al caballo. De esta forma, podrá corregir el rumbo cuando sea necesario y, el resto del tiempo, le dará libertad al animal.

Los líderes veloces son capaces de involucrar rápidamente a la gente que los rodea y, al mismo tiempo, toman decisiones difíciles, ponen fin a las discusiones y dan directivas en el momento oportuno. Tanto en la conducción con suavidad como en la capacidad de progresar en contextos confusos, la confianza en uno mismo juega un papel fundamental. Pero no se trata de la arrogancia de George Patton ni de vanidad enceguecedora: la seguridad es el fruto de convicciones profundamente arraigadas en valores cuya aplicación podrá analizarse en cada caso, pero cuyo núcleo es inalterable.

“No le digas a la gente cómo hacer las cosas, diles que es lo que tienen que hacer, y deja que te sorprendan con el cómo.”

George S. Patton

EMPRESAS PERDURABLES

En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para "reinventarse".

American Express, Ford, IBM, General Electric, Hewlett-Packard, Toyota, Intel, Apple y Walt Disney son empresas calificadas de -visionarias- por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas. Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿-Creada para perdurar- o -creada para ser destruida-? ¿Un poco de ambas?

Un Núcleo Inmutable

Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

• Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

• Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

• Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma -irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios-, explica Collins.

• Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

• Las transformaciones son la regla, no la excepción.

A juicio de Collins, sin un punto de partida o ideología central, no se llegará muy lejos. En cambio, Foster y Kaplan sostienen que es más importante transformarse en algo tan dinámico y discontinuo como el mercado. Joseph Schumpeter, el célebre economista austriaco que escribió la mayor parte de su obra en las décadas de 1930 y 1940, fue el primero en enunciar el concepto de destrucción creativa según el cual, los mercados de capital alientan la formación de nuevas empresas y les permiten operar en tanto sean competitivas: las que no alcanzan el rendimiento esperado son eliminadas rápidamente. Según Schumpeter, la cuestión medular no es la manera en que el capitalismo administra las estructuras, sino la forma en que las crea y destruye.

A partir del análisis de una extensa base de datos del desempeño de corporaciones, Foster y Kaplan llegan a la misma conclusión que Schumpeter: la flexibilidad es el sine qua non de las capacidades de los líderes, porque el mercado siempre gana, y si uno no puede bailar a su ritmo, perderá.

Acercar Posiciones

En función de lo expuesto, parecería que la visión de Foster y Kaplan fuera diametralmente opuesta a la de Collins y Porras. Pero no es así. De hecho, Collins afirma que las empresas -creadas para perdurar fueron creadas para cambiar. No es posible ser estático; el mundo es dinámico, y hay que cambiar a fin de preservar lo que uno es.-

Las empresas perdurables son fieles a sus valores centrales y, al mismo tiempo, alientan el cambio continuo y el crecimiento. Semejante síntesis es el -concepto del erizo- definido por Collins en su último libro, Good to Great (Buenas a Excelentes), publicado por HarperBusiness en 2001; en definitiva, se trata del subproducto de la habilidad para responder a tres preguntas con profundidad:

1. ¿Qué la apasiona? (dicho de otro modo, sus valores centrales)

2. ¿Qué es lo que la hace mejor que las demás?

3. ¿Qué impulsa el motor económico?

Las empresas que se transforman en prósperas realizan los cambios necesarios para llegar al punto de intersección de las respuestas a las tres preguntas anteriores, incluso toman decisiones radicales, como cambiar el foco del negocio. Otras veces, el concepto del erizo impulsa a las empresas a abandonar ciertas industrias y volver a sus raíces. Un ejemplo es la cadena Walgreens, que dejó el negocio de los servicios alimentarios y se concentró en el de las farmacias. ¿El resultado? Entre 1975 y 1999, Walgreens superó al promedio del mercado bursátil por un factor mayor a 15.

Por su parte, cuando Foster afirma que -es imprescindible una ideología central- está de acuerdo con Collins. -Es necesario cierto propósito central para medir los avances -explica Foster-. Los mercados superan a las empresas sobrevivientes a largo plazo, pero el modelo de destrucción creativa es muy difícil de sostener; la destrucción creativa es una condición necesaria, pero no siempre es suficiente.- Para triunfar, las empresas deben apoyarse en la destrucción creativa y, al mismo tiempo, no descuidar sus operaciones cotidianas.

“Los problemas a los que hoy nos enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teniamos cuando los identificamos”

Albert Einsten

100 AñOS DE OPERAR EN MEXICO

Sólo 40 empresas han cumplido un siglo de vida en el país, y algunas han tenido que ceder su control a firmas de capital extranjero, pero todas tienen tres condiciones en común: han crecido en ingresos y presencia en su mercado; su origen fue con capital mexicano o tienen identidad nacional, y su permanencia en el gusto de la gente se la deben a la innovación de sus procesos.

La preocupación número uno de cualquier empresario es garantizar la rentabilidad perenne de su negocio, que su organización perdure por mucho tiempo y su marca viva en la mente del consumidor. Los ejecutivos y empresarios buscan estrategias que permitan a su negocio salir a flote en los primeros años, pues para nadie es un secreto que las Pymes permanencen cinco años en el mercado, en promedio, así que pensar en cómo alargar su vida tendrá que ver con las acciones que se tomen para consolidar la rentabilidad de cada empresa.

Una correcta toma de decisiones y una serie de estrategias acertadas llevará a las compañías a trascender en el tiempo; Este articulo presenta aquí algunos de esos fundamentos en las empresas que han perdurado 100 años o más, seguro alguno le servirá a su compañía. El proceso de industrialización de México comenzó en el Porfiriato, por ello, no es novedad que 95% de nuestra lista haya tenido su origen en dicho periodo. En 1880 empezaron a establecerse las primeras firmas modernas, donde resaltaron, entre otras, Banamex, Ferromex, Industrias Peñoles, El Puerto de Liverpool, Sanborns, El Palacio de Hierro y Cuauthémoc, Compañía Cervecera Toluca y México, que luego sería daría origen a Grupo Modelo.

Adentrarse al génesis de estas empresas, es conocer parte del alma de hombres visionarios e historias que asombran, por ejemplo, la Compañía Cervecera Toluca y México fue una empresa familiar fundada por el alemán Santiago Graff, con un activo circulante de aproximadamente 10,000 pesos de aquella época. Esta firma comenzó operaciones con 13 trabajadores y para 1885 producía entre tres y cinco hectolitros de cerveza diarios, surtiendo primordialmente la demanda local. Ahora, Grupo Modelo cuenta con 62.3% del mercado nacional de cerveza, produce 60 millones de hectolitros anuales, da empleo a más de 35 mil empleados y exporta a más de 150 países. El Palacio de Hierro tiene su origen en una tienda de ropa en la Ciudad de México (se les conocía como cajón), debe su nombre a la construcción de su edificio, pues fue el primero que se hacia de acero y hierro, la gente comentaba que parecía un palacio de hierro. Un dato curioso es que aun, a pesar de la importancia de la estructura, los precios de sus productos no eran establecidos, dependían del regateo de cada cliente. Por tanto, eran sujetos a las habilidades negociadoras de cada consumidor, viendo que esto le restaba seriedad al negocio, a partir de 1893, implantaron un sistema de precios fijos para los artículos.

La historia de Sanborns se remonta al desembarco de Walter Sanborn, con apenas 22 años de edad, en el puerto de Veracruz, 1897, quien para 1903 ya había fundado, junto con su hermano mayor Frank, una droguería que además daba servicio de fuente de sodas. Como dato curioso, Porfirio Díaz y su esposa eran asiduos de los sundaes y bananas splits, de igual manera cuando Pancho Villa y Emiliano Zapata hicieron su entrada en la Ciudad de México, su tropa aprovechó para tomar café, chocolate caliente y pan de dulce.

Otra referencia obligada es Banamex, aunque ahora la controle capital extranjero, porque es parte de la historia económica y financiera de nuestro país; su origen era el de Banca Central, que después se transformó en comercial, dejando ese puesto al Banco Nacional de México.

Estas son muestras claras del pasado, del presente y del futuro empresarial mexicano. Sus estrategias, nos dicen que 100 años no son nada; el tiempo es relativo, eso lo demuestra la teoría especial de la relatividad sobre la dilatación del tiempo, los ejemplos son estas 40 empresas que, a pesar de su longevidad, demuestran capacidad para seguir adaptándose a los nuevas exigencias del mercado.Cómo Vivir 100 añosDice un dicho popular “el tiempo pone las cosas en su lugar” y después de encontrarse 100 años en el mercado, estas firmas ocupan un sitio preponderante en él. En nuestro país, son pocas las empresas que han cumplido un siglo. En nuestro ranking se lograron reunir 40, seguro existen otras, pero son muy pequeñas y siguen con sus mismos procesos de generación de valor. En dicho listado listamos a las empresas, a través de tres condiciones, la primera es que hayan crecido en ingresos y presencia en el mercado; la segunda es que su origen haya sido con capital mexicano o tengan una identidad nacional, y que su permanencia en el mercado se lo deban a la innovación de sus procesos.El significado de 100 años de vigencia en el mercado hace que se consideren estrategias que permitan sobrevivir en una industria cambiante. Hace pensar en hombres visionarios que han tenido la capacidad de dirigir una empresa, que ha logrado larga permanencia en el mercado, con crecimiento, llevando su marca a ser reconocida en el país e incluso fuera de él.Son organizaciones que han perfeccionado tanto el negocio como la marca, que ahora se han vuelto parte de la cotidianidad empresarial mexicana; Banamex, Banorte, Cemex, FEMSA, Grupo Modelo, Liverpool, Palacio de Hierro, Vitro y Grupo Nacional Provincial (GNP), entre otras, son para los mexicanos marcas altamente reconocidas.

Las empresas centenarias han perfeccionado tanto su negocio y la recordación de sus marcas, que hoy se han vuelto parte de la vida cotidiana de los mexicanos. Quién no recuerda a Banamex, Cemex, Modelo, Palacio de Hierro, Liverpool, Vitro, FEMSA, GNP o Banorte.

El Crecimiento y La Constancia

El factor común que encontramos en nuestro ranking es que son empresas que en algún momento han revolucionado al mercado en el que operan, alcanzando el éxito gracias a su constante renovación, la cual en México a veces no es tan aceptada, ya que las organizaciones se enfrentan a un doble problema: existe una fuerte competencia y somos un pueblo que en muchos sentidos ofrece resistencia al cambio.La cultura de la renovación se hace obligatoria, y así lo demuestran estas empresas, pues dentro de nuestra investigación encontramos pocas centenarias, y la gran mayoría ha tenido que renovarse o pasar a manos de otras empresas, sólo las familiares siguen con su misma estructura, las corporativas han revolucionado el mercado mexicano. Este cambio cultural es uno de los procesos más difíciles de hacer, pues trae implícita una transformación profunda que impacta a las políticas, valores, reglas y conductas que definen la forma de hacer negocio en la compañía.Psicológicamente existe una barrera al cambio; el miedo a lo desconocido nos lleva a “mantenernos en una zona de confort”, donde las cosas se mantienen estables. Es ahí donde el liderazgo del CEO tiene que mostrarse, pues diferentes estudios muestran que la renovación para ser exitoso tendrá que expandirse de forma descendente, comenzar por la parte más alta de la organización y permear hasta los estractos más bajos, pasando por agentes de cambio, quienes con un estilo de liderazgo claro, facilitarán la recepción de la transformación.

Las Características Clave Que Encontramos En Nuestro Ranking Son Las Siguientes:

• Capacidad de liderar su sector a través de una fuerte presión de competitividad, con el fin de encontrar la estrategia óptima que minimice costos y maximice beneficios.

• Adopción constante y permanente de mejores prácticas gerenciales.• Perfeccionamiento del entendimiento de su mercado.

• Flexibilidad de sus Procesos.

• Facilidad al Cambio.

• Innovación Constante.

• Aplicación de Nuevas Tecnologías.

Nadie tiene una bola de cristal para predecir el futuro, y la realidad se hace cada día más compleja para el CEO, porque existen tantos paradigmas que lo orillan a seguir tendencias, como a involucrarse en la responsabilidad social, los modelos matemáticos de negocios, la reingeniería de procesos, la Web 2.0, la comunicación inalámbrica y la nuevas tecnologías, entre otras. Pero al final, en los elementos básicos es donde se encuentra la solución de perdurar en el tiempo y pensar en la viabilidad de una empresa para cumplir 100 años de vida, se basa en la rentabilidad del negocio a través de la satisfacción del cliente.

“No existe remedio contra el mal cuando los vicios se convierten en costumbres.”
Seneca