EL PRESTIGIO, LO MAS RENTABLE

Ventajas competitivas tradicionales como calidad, precio y eficiencia se han convertido en commodities, los nuevos diferenciadores son el servicio y el prestigio de las empresas. ¿Sabe cómo está su empresa en esos rubros?

Un imperativo para las empresas en el contexto de la globalización es la orientación al cliente. Aquellas compañías que no enfoquen su energía a la satisfacción de las necesidades de los clientes no podrán subsistir en un mercado cada vez más competido, en el cual el verdadero diferenciador es el servicio. Los usuarios y consumidores saben que pueden encontrar en el mercado variedad en productos elaborados con altos estándares de calidad y a precios competitivos. Su decisión de compra ahora depende más del prestigio de la empresa que ofrece dichos productos y de la atención que de ella recibe. A pesar de la importancia del servicio como ventaja competitiva, las empresas suelen descuidar este rubro, ya que de hecho en infinidad de ellas sólo forma parte del discurso de los directores generales y de Mercadotecnia, pero no aterriza en acciones específicas dirigidas a quienes tienen el contacto con los clientes.

Para lograr la orientación al cliente es necesario que cada uno de los colaboradores de la empresa tengan en mente, siempre, que su gestión debe tener algún nexo con la identificación y satisfacción de alguna necesidad del cliente final de los productos y/o servicios de la misma.

Esto es, crear una cultura de servicio en todas las áreas.

Para ello es necesario tener como prioridades:

• Capacitar al personal para atender adecuadamente las necesidades de los clientes.

• Crear conciencia en la empresa sobre las consecuencias que puede traer para la misma la insatisfacción de los clientes (impacto en la reputación corporativa y, por consecuencia, en el negocio).

• Diseñar e implantar procedimientos para atender solicitudes de los clientes.• Crear incentivos para el personal que atiende a los clientes.

• Crear mecanismos de retroalimentación para medir la satisfacción de los clientes.

• Dar puntual seguimiento a las quejas u observaciones de los clientes.

Los puntos anteriores conforman una filosofía de servicio en la empresa que debe permear en la totalidad de los colaboradores de la misma, con especial énfasis en quienes tienen contacto con los clientes. Un ejemplo de empresa orientada a la detección y satisfacción de las necesidades de los clientes más exigentes es la naviera Cunard, firma global que opera cruceros alrededor del mundo, dirigidos al target de alto poder adquisitivo.Cunard opera, además de los conocidos cruceros Princess, embarcaciones como las legendarias Queen Mary o Queen Victoria de grandes dimensiones y capaces de trasladar a miles de pasajeros por largos recorridos.

El reto en materia de satisfacción del cliente es mayúsculo, puesto que un pasajero puede estar a bordo por más de tres meses, por ejemplo, en los viajes alrededor del mundo. Dejar satisfechos a miles de pasajeros exigentes que utilizan los servicios de manera permanente durante ese tiempo implica tener personal bien capacitado, motivado y consciente de las necesidades y expectativas de los clientes. Es una situación sui generis, pues casi representa un “cautiverio”, tanto para pasajeros como para tripulación. Razón por la cual el programa de reclutamiento, inducción, capacitación y relaciones públicas internas de la naviera toma en cuenta lo anterior.

Capacitación, conciencia de las necesidades de los clientes e incentivos al personal, lo ayudarán a crear una cultura de servicio que, a su vez, lo hará más competitivo.Para enfrentar este reto, Cunard basa su filosofía corporativa en un credo de servicio que todo el personal debe tener como norma permanente en los largos periodos laborales que tienen durante las travesías.

Este credo sentencia:

1. Esforzarse por proporcionar el mejor servicio a los clientes.

2. Conocer perfectamente los productos y servicios de la naviera.

3. Tomar en cuenta que aunque un empleado no sirva directamente a los pasajeros, su labor facilita la de otra persona que sí lo hace.

4. Entender que cada contacto con el pasajero impacta en forma positiva o negativa el nivel de servicio al cliente.

5. Responder rápidamente a las necesidades de los pasajeros.

6. Ser amigables, serviciales, corteses y respetuosos con todos los pasajeros.

7. Ser siempre positivos y actuar como embajadores de buena voluntad de la empresa ante los pasajeros.

8. Desempeñarse en forma sobresaliente a través del trabajo en equipo.

9. Ser parte de la solución.

10. Nunca decir “no” y sugerir alternativas.Lo anterior es básico para implantar lo que Cunard denomina White Star Service, programa desarrollado por la empresa desde sus inicios, en el año 1934. Esta empresa tomó el nombre de Estrella Blanca como bandera para su posicionamiento como una naviera que proporciona “el más esmerado y elegante servicio”. Desde 2005 Cunard implantó formalmente el programa en la línea de cruceros Princess, mismo que capacita y sensibiliza a la tripulación para proporcionar el legendario, elegante y memorable servicio que caracteriza a la compañía.El reto no es menor. Comprometer a toda la tripulación para un servicio de excelencia durante las 24 horas, para pasajeros exigentes, implica la realización permanente de actividades de Relaciones Públicas que sensibilicen al personal acerca del impacto que tiene cada una de sus acciones en la satisfacción de los clientes y, por ende, en los resultados del negocio de la naviera.

“Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar”.
Paulo Coelho

A TODA VELOCIDAD

Tomar decisiones es un desafío diario, en el que el tiempo y los reflejos juegan un papel clave. En este artículo Warren Bennis, especialista en liderazgo, y Robert Thomas, consultor de Accenture, explican las cualidades de los líderes que se desenvuelven eficazmente en contextos de cambio vertiginoso.

La velocidad es un atributo de la economía actual, fenómeno que se manifiesta especialmente en la repercusión casi instantánea de acontecimientos en apariencia insignificantes. Sin embargo, las precondiciones para la ejecución veloz ¿rapidez en la fijación de una dirección y en la toma de decisiones¿ suelen pasar inadvertidas.

Habida cuenta de que estas habilidades son, en esencia, funciones del liderazgo, es natural preguntarse: ¿cómo detectar si un líder potencial o un individuo que ejerce la conducción tiene la capacidad de ejecución veloz?

Durante la preparación de Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders (en español, algo así como "Excéntricos jóvenes y maduros: de qué manera la época, los valores y los momentos decisivos dan forma a los líderes", libro publicado en 2002 por Harvard Business School Press), investigamos las cualidades de 42 hombres y mujeres que han demostrado su capacidad de liderazgo veloz en una amplia variedad de situaciones. La mitad de los entrevistados tenía menos de 35 años y el resto superaba los 70. Estos últimos -entre los que figuran Dee Hock, presidente ejecutivo emérito de Visa, y Robert Crandall, ex CEO de American Airlines- desplegaron distintos estilos de liderazgo durante los largos años en que ejercieron funciones de conducción.

Por otra parte, el criterio de selección de los líderes más jóvenes se basó en sus logros y en su reputación: elegimos gente cuyos colegas describían como personas a quienes seguirían, por ejemplo, Wendy Kopp, fundador de la organización sin fines de lucro Teach for America, y Jeff Wilke,directivo de Amazon.com. Tras dos años de entrevistas, hemos llegado a las siguientes conclusiones:

Los líderes veloces prosperan en ambientes desestructurados. Karl Weick, especialista en organizaciones, explica que en los ambientes desestructurados es fundamental tener una brújula, porque o bien no hay mapas o los pocos que hay están desactualizados.

Las Escuelas de Negocios enseñan una técnica de liderazgo llamada OODA (observar, orientarse, decidir y actuar). No obstante, los líderes entrevistados utilizan un enfoque diferente en situaciones caóticas o desconocidas, procedimiento que bautizamos ALA (act, learn and adapt: actuar, aprender y adaptarse).

Los líderes veloces experimentan con el objetivo de aumentar su conocimiento. Ian Clarke, cofundador de la empresa de software Uprizer.com de California, describe esta conducta como la búsqueda permanente de "cosas que uno no sabe que no sabe".

La habilidad para prosperar en el caos nace de la convicción de que es posible aprender de infinidad de fuentes. Muriel Siebert, la primera mujer que ocupó una banca en la Bolsa de Valores de Nueva York, se obliga a ver el mundo desde diferentes puntos de vista: el propio, el de sus empleados y colegas, sus clientes, acreedores y encargados de establecer regulaciones.

Los líderes veloces conducen con suavidad. Si le pregunta a un jugador de tenis qué actitud conviene adoptar cuando se enfrenta a un rival desconocido o se recibe un saque, probablemente le contestará que estar relajado, atento a lo inesperado y muy concentrado. Si le pregunta a un líder veloz de qué manera dirige en contextos de cambios rápidos, la respuesta será similar. De hecho, la imagen que viene a nuestra mente al escuchar a Sky Dayton, quien a los 29 años encabeza la iniciativa de expansión de Earthlink, proveedor de servicios de Internet con sede en Atlanta, es la recomendación que dan los maestros de equitación: lleve las riendas suavemente, no tire de ellas todo el tiempo ni las suelte por completo, cediéndole el control al caballo. De esta forma, podrá corregir el rumbo cuando sea necesario y, el resto del tiempo, le dará libertad al animal.

Los líderes veloces son capaces de involucrar rápidamente a la gente que los rodea y, al mismo tiempo, toman decisiones difíciles, ponen fin a las discusiones y dan directivas en el momento oportuno. Tanto en la conducción con suavidad como en la capacidad de progresar en contextos confusos, la confianza en uno mismo juega un papel fundamental. Pero no se trata de la arrogancia de George Patton ni de vanidad enceguecedora: la seguridad es el fruto de convicciones profundamente arraigadas en valores cuya aplicación podrá analizarse en cada caso, pero cuyo núcleo es inalterable.

“No le digas a la gente cómo hacer las cosas, diles que es lo que tienen que hacer, y deja que te sorprendan con el cómo.”

George S. Patton

EMPRESAS PERDURABLES

En su célebre libro Built to Last, Jim Collins y Jerry Porras sostienen que las empresas perdurables son rigurosamente fieles a sus principios o valores esenciales. Por su parte, Richard Foster y Sarah Kaplan, consultores de McKinsey, afirman que la clave de la supervivencia empresarial es la flexibilidad, o capacidad para "reinventarse".

American Express, Ford, IBM, General Electric, Hewlett-Packard, Toyota, Intel, Apple y Walt Disney son empresas calificadas de -visionarias- por James C. Collins y Jerry I. Porras en su libro Built to Last (publicado por HarperBusiness). A juicio de Collins y Porras, estas compañías han pasado por sucesivos ciclos de productos y varias generaciones de líderes activos, razón por la cual parecerían dignas de ser emuladas. Sin embargo, los consultores de McKinsey, Richard Foster y Sarah Kaplan, tienen un punto de vista diferente sobre la prosperidad a largo plazo. En el libro Creative Destruction (DoubleDay) explican que Kodak, DuPont, General Electric y Ford demostraron su afilada capacidad de supervivencia y ocuparon un lugar en la lista de Forbes 100 desde la primera publicación de ésta, en 1917. Pero en todos estos años sólo dos de ellas -GE y Eastman Kodak- mejoraron el desempeño financiero promedio de su industria. En opinión de Foster y Kaplan, las empresas que siempre son rentables son las que se reinventan todo el tiempo. De modo que: ¿cuál es el modelo a seguir? ¿-Creada para perdurar- o -creada para ser destruida-? ¿Un poco de ambas?

Un Núcleo Inmutable

Collins y Porras sostienen que la piedra angular de una empresa destinada a perdurar no es, necesariamente, una gran idea ni un liderazgo carismático sino el compromiso fiel a cuatro conceptos básicos:

• Construir una organización capaz de sobrevivir a múltiples generaciones de líderes y de ciclos de vida de productos.

• Crear un ambiente que permita abrazar ideas diversas, incluso contradictorias, al mismo tiempo.

• Delinear los valores centrales y el objetivo que hace de la compañía una firma -irreemplazable, ya sea por la excelencia de sus procedimientos o la exclusividad de sus productos o servicios-, explica Collins.

• Respetar y proteger la ideología central, mientras se cambian las prácticas y estrategias en la medida necesaria para estimular el progreso de la organización.

• Las transformaciones son la regla, no la excepción.

A juicio de Collins, sin un punto de partida o ideología central, no se llegará muy lejos. En cambio, Foster y Kaplan sostienen que es más importante transformarse en algo tan dinámico y discontinuo como el mercado. Joseph Schumpeter, el célebre economista austriaco que escribió la mayor parte de su obra en las décadas de 1930 y 1940, fue el primero en enunciar el concepto de destrucción creativa según el cual, los mercados de capital alientan la formación de nuevas empresas y les permiten operar en tanto sean competitivas: las que no alcanzan el rendimiento esperado son eliminadas rápidamente. Según Schumpeter, la cuestión medular no es la manera en que el capitalismo administra las estructuras, sino la forma en que las crea y destruye.

A partir del análisis de una extensa base de datos del desempeño de corporaciones, Foster y Kaplan llegan a la misma conclusión que Schumpeter: la flexibilidad es el sine qua non de las capacidades de los líderes, porque el mercado siempre gana, y si uno no puede bailar a su ritmo, perderá.

Acercar Posiciones

En función de lo expuesto, parecería que la visión de Foster y Kaplan fuera diametralmente opuesta a la de Collins y Porras. Pero no es así. De hecho, Collins afirma que las empresas -creadas para perdurar fueron creadas para cambiar. No es posible ser estático; el mundo es dinámico, y hay que cambiar a fin de preservar lo que uno es.-

Las empresas perdurables son fieles a sus valores centrales y, al mismo tiempo, alientan el cambio continuo y el crecimiento. Semejante síntesis es el -concepto del erizo- definido por Collins en su último libro, Good to Great (Buenas a Excelentes), publicado por HarperBusiness en 2001; en definitiva, se trata del subproducto de la habilidad para responder a tres preguntas con profundidad:

1. ¿Qué la apasiona? (dicho de otro modo, sus valores centrales)

2. ¿Qué es lo que la hace mejor que las demás?

3. ¿Qué impulsa el motor económico?

Las empresas que se transforman en prósperas realizan los cambios necesarios para llegar al punto de intersección de las respuestas a las tres preguntas anteriores, incluso toman decisiones radicales, como cambiar el foco del negocio. Otras veces, el concepto del erizo impulsa a las empresas a abandonar ciertas industrias y volver a sus raíces. Un ejemplo es la cadena Walgreens, que dejó el negocio de los servicios alimentarios y se concentró en el de las farmacias. ¿El resultado? Entre 1975 y 1999, Walgreens superó al promedio del mercado bursátil por un factor mayor a 15.

Por su parte, cuando Foster afirma que -es imprescindible una ideología central- está de acuerdo con Collins. -Es necesario cierto propósito central para medir los avances -explica Foster-. Los mercados superan a las empresas sobrevivientes a largo plazo, pero el modelo de destrucción creativa es muy difícil de sostener; la destrucción creativa es una condición necesaria, pero no siempre es suficiente.- Para triunfar, las empresas deben apoyarse en la destrucción creativa y, al mismo tiempo, no descuidar sus operaciones cotidianas.

“Los problemas a los que hoy nos enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teniamos cuando los identificamos”

Albert Einsten

100 AñOS DE OPERAR EN MEXICO

Sólo 40 empresas han cumplido un siglo de vida en el país, y algunas han tenido que ceder su control a firmas de capital extranjero, pero todas tienen tres condiciones en común: han crecido en ingresos y presencia en su mercado; su origen fue con capital mexicano o tienen identidad nacional, y su permanencia en el gusto de la gente se la deben a la innovación de sus procesos.

La preocupación número uno de cualquier empresario es garantizar la rentabilidad perenne de su negocio, que su organización perdure por mucho tiempo y su marca viva en la mente del consumidor. Los ejecutivos y empresarios buscan estrategias que permitan a su negocio salir a flote en los primeros años, pues para nadie es un secreto que las Pymes permanencen cinco años en el mercado, en promedio, así que pensar en cómo alargar su vida tendrá que ver con las acciones que se tomen para consolidar la rentabilidad de cada empresa.

Una correcta toma de decisiones y una serie de estrategias acertadas llevará a las compañías a trascender en el tiempo; Este articulo presenta aquí algunos de esos fundamentos en las empresas que han perdurado 100 años o más, seguro alguno le servirá a su compañía. El proceso de industrialización de México comenzó en el Porfiriato, por ello, no es novedad que 95% de nuestra lista haya tenido su origen en dicho periodo. En 1880 empezaron a establecerse las primeras firmas modernas, donde resaltaron, entre otras, Banamex, Ferromex, Industrias Peñoles, El Puerto de Liverpool, Sanborns, El Palacio de Hierro y Cuauthémoc, Compañía Cervecera Toluca y México, que luego sería daría origen a Grupo Modelo.

Adentrarse al génesis de estas empresas, es conocer parte del alma de hombres visionarios e historias que asombran, por ejemplo, la Compañía Cervecera Toluca y México fue una empresa familiar fundada por el alemán Santiago Graff, con un activo circulante de aproximadamente 10,000 pesos de aquella época. Esta firma comenzó operaciones con 13 trabajadores y para 1885 producía entre tres y cinco hectolitros de cerveza diarios, surtiendo primordialmente la demanda local. Ahora, Grupo Modelo cuenta con 62.3% del mercado nacional de cerveza, produce 60 millones de hectolitros anuales, da empleo a más de 35 mil empleados y exporta a más de 150 países. El Palacio de Hierro tiene su origen en una tienda de ropa en la Ciudad de México (se les conocía como cajón), debe su nombre a la construcción de su edificio, pues fue el primero que se hacia de acero y hierro, la gente comentaba que parecía un palacio de hierro. Un dato curioso es que aun, a pesar de la importancia de la estructura, los precios de sus productos no eran establecidos, dependían del regateo de cada cliente. Por tanto, eran sujetos a las habilidades negociadoras de cada consumidor, viendo que esto le restaba seriedad al negocio, a partir de 1893, implantaron un sistema de precios fijos para los artículos.

La historia de Sanborns se remonta al desembarco de Walter Sanborn, con apenas 22 años de edad, en el puerto de Veracruz, 1897, quien para 1903 ya había fundado, junto con su hermano mayor Frank, una droguería que además daba servicio de fuente de sodas. Como dato curioso, Porfirio Díaz y su esposa eran asiduos de los sundaes y bananas splits, de igual manera cuando Pancho Villa y Emiliano Zapata hicieron su entrada en la Ciudad de México, su tropa aprovechó para tomar café, chocolate caliente y pan de dulce.

Otra referencia obligada es Banamex, aunque ahora la controle capital extranjero, porque es parte de la historia económica y financiera de nuestro país; su origen era el de Banca Central, que después se transformó en comercial, dejando ese puesto al Banco Nacional de México.

Estas son muestras claras del pasado, del presente y del futuro empresarial mexicano. Sus estrategias, nos dicen que 100 años no son nada; el tiempo es relativo, eso lo demuestra la teoría especial de la relatividad sobre la dilatación del tiempo, los ejemplos son estas 40 empresas que, a pesar de su longevidad, demuestran capacidad para seguir adaptándose a los nuevas exigencias del mercado.Cómo Vivir 100 añosDice un dicho popular “el tiempo pone las cosas en su lugar” y después de encontrarse 100 años en el mercado, estas firmas ocupan un sitio preponderante en él. En nuestro país, son pocas las empresas que han cumplido un siglo. En nuestro ranking se lograron reunir 40, seguro existen otras, pero son muy pequeñas y siguen con sus mismos procesos de generación de valor. En dicho listado listamos a las empresas, a través de tres condiciones, la primera es que hayan crecido en ingresos y presencia en el mercado; la segunda es que su origen haya sido con capital mexicano o tengan una identidad nacional, y que su permanencia en el mercado se lo deban a la innovación de sus procesos.El significado de 100 años de vigencia en el mercado hace que se consideren estrategias que permitan sobrevivir en una industria cambiante. Hace pensar en hombres visionarios que han tenido la capacidad de dirigir una empresa, que ha logrado larga permanencia en el mercado, con crecimiento, llevando su marca a ser reconocida en el país e incluso fuera de él.Son organizaciones que han perfeccionado tanto el negocio como la marca, que ahora se han vuelto parte de la cotidianidad empresarial mexicana; Banamex, Banorte, Cemex, FEMSA, Grupo Modelo, Liverpool, Palacio de Hierro, Vitro y Grupo Nacional Provincial (GNP), entre otras, son para los mexicanos marcas altamente reconocidas.

Las empresas centenarias han perfeccionado tanto su negocio y la recordación de sus marcas, que hoy se han vuelto parte de la vida cotidiana de los mexicanos. Quién no recuerda a Banamex, Cemex, Modelo, Palacio de Hierro, Liverpool, Vitro, FEMSA, GNP o Banorte.

El Crecimiento y La Constancia

El factor común que encontramos en nuestro ranking es que son empresas que en algún momento han revolucionado al mercado en el que operan, alcanzando el éxito gracias a su constante renovación, la cual en México a veces no es tan aceptada, ya que las organizaciones se enfrentan a un doble problema: existe una fuerte competencia y somos un pueblo que en muchos sentidos ofrece resistencia al cambio.La cultura de la renovación se hace obligatoria, y así lo demuestran estas empresas, pues dentro de nuestra investigación encontramos pocas centenarias, y la gran mayoría ha tenido que renovarse o pasar a manos de otras empresas, sólo las familiares siguen con su misma estructura, las corporativas han revolucionado el mercado mexicano. Este cambio cultural es uno de los procesos más difíciles de hacer, pues trae implícita una transformación profunda que impacta a las políticas, valores, reglas y conductas que definen la forma de hacer negocio en la compañía.Psicológicamente existe una barrera al cambio; el miedo a lo desconocido nos lleva a “mantenernos en una zona de confort”, donde las cosas se mantienen estables. Es ahí donde el liderazgo del CEO tiene que mostrarse, pues diferentes estudios muestran que la renovación para ser exitoso tendrá que expandirse de forma descendente, comenzar por la parte más alta de la organización y permear hasta los estractos más bajos, pasando por agentes de cambio, quienes con un estilo de liderazgo claro, facilitarán la recepción de la transformación.

Las Características Clave Que Encontramos En Nuestro Ranking Son Las Siguientes:

• Capacidad de liderar su sector a través de una fuerte presión de competitividad, con el fin de encontrar la estrategia óptima que minimice costos y maximice beneficios.

• Adopción constante y permanente de mejores prácticas gerenciales.• Perfeccionamiento del entendimiento de su mercado.

• Flexibilidad de sus Procesos.

• Facilidad al Cambio.

• Innovación Constante.

• Aplicación de Nuevas Tecnologías.

Nadie tiene una bola de cristal para predecir el futuro, y la realidad se hace cada día más compleja para el CEO, porque existen tantos paradigmas que lo orillan a seguir tendencias, como a involucrarse en la responsabilidad social, los modelos matemáticos de negocios, la reingeniería de procesos, la Web 2.0, la comunicación inalámbrica y la nuevas tecnologías, entre otras. Pero al final, en los elementos básicos es donde se encuentra la solución de perdurar en el tiempo y pensar en la viabilidad de una empresa para cumplir 100 años de vida, se basa en la rentabilidad del negocio a través de la satisfacción del cliente.

“No existe remedio contra el mal cuando los vicios se convierten en costumbres.”
Seneca

MAS X MAS

En un mundo con negocios más competitivo se requiere de negociaciones de más por más, y no sólo ganar - ganar

Hablar del tema de negociación es uno de los más trillados, y con mayor información al respecto. Pero que sin duda sigue siendo un gran dolor de cabeza para las empresas conseguir a negociadores exitosos.La negociación la podemos definir como eventos, circunstancias y momentos que coinciden para transformar los intereses iniciales de los involucrados en resultados traducidos en tiempo, dinero, calidad o alcances.

La negociación es todo un arte (habilidad con que se hace algo) que contiene cultura, conocimientos y actitudes. Así también requiere de sensibilidad para cerrar, carisma, astucia, personalidad, comunicación escrita y verbal, química y el liderazgo como los elementos más importantes.Pero la negociación también es una ciencia, ya que requiere de métodos. Y esto último, los métodos, requieren procesos y diseño de estrategias y tácticas para su realización.Toda negociación requiere tener un objetivo definido a alcanzar. Y lo anterior es el primer paso para darle orden a los esfuerzos a realizar en el proceso de negociación. Sin un objetivo definido, el resultado del proceso de negociación puede ser cualquiera menos el deseado o el mejor resultado.

El objetivo define QUÉ se desea conseguir como resultado.Una vez definido el objetivo, se continúa con el desarrollo de la estrategia a aplicar con el cliente. ¿Por qué se debe de tener una estrategia?, para saber qué se debe hacer, cómo, cuándo y qué poder ceder para ganar.Sin una planeación de una estrategia, sólo se planea para fracasar y limita el poder de negociación. La estrategia debe tener bien claro el objetivo (ya mencionado), quiénes deben de estar involucrados, tener la información que se requiere, la acciones que se van a realizar y el tiempo que se tiene para la ejecución.Una vez definida la estrategia, el siguiente paso es ejecutarla, y para eso hay que tener buena actitud hacia el resultado que se desea obtener. Así como algunas habilidades para lograr que lo planeado se ejecute adecuadamente, como lo es escuchar, saber expresarse, tomar decisiones, tener iniciativa para proponer, manejo de la presión o estrés, entre otras.Pero, si se tiene la estrategia y habilidades para ser un buen negociador, ¿por qué no siempre se consiguen los resultados esperados? Por tres razones: primero por la mala planeación de la estrategia; segundo, mala ejecución, y tercero, pensar en que se debe lograr siempre una "relación ganar-ganar". Y en esta última razón es donde se cometen la mayor cantidad de errores.Una relación ganar-ganar en un proceso de negociación siempre deja a uno con un menor resultado que a otro.

Las partes se ponen de acuerdo en cuál es lo mejor que pueden conseguir y, listo, se acabo el proceso de negociación. Los nuevos negociadores, dueños de negocios y directores deben de buscar relaciones de MÁS X MÁS.¿Qué es una relación MÁS X MÁS? Obtener el resultado esperado MÁS el valor agregado MÁS el desarrollo de la relación cliente-proveedor. Las empresas que tienen éxito en su proceso de negociación son aquéllas que obtienen el resultado esperado (precio, calidad, tiempo, etcétera) MÁS valores agregados (empaque, distribución, cantidad por producto por pedido, servicio, etcétera) MÁS establecen una relación comercial a largo plazo.

He visto en grandes empresas el proyecto de desarrollo de proveedores, en donde sólo el cliente es quien gana a costa del financiamiento, productos y servicios y del proveedor. O bien, de amenazar a los proveedores con cambiarlos sino bajan su precio. Como lo hacen los supermercados, en donde además de castigar el precio se financian hasta 90 días y pagan sólo sobre producto vendido. Y además sin hacerse responsables de las mermas y robos (esto ya lo están haciendo algunas cadenas).¿Qué tan buena relación comercial se puede crear? Ninguna. Ambas partes trabajan sólo si consiguen lo que quieren, una un producto barato y la otra un producto que deje utilidad. Aun mermando la calidad de los productos y servicios que conlleva esto. El proceso de negociación MÁS X MÁS es incremento de negocio y utilidades para ambos lados.Vender no es sólo ganar, sino conseguir MÁS. Ya que después de la venta ¿qué sigue? Recordemos que la finalidad de todo proceso de negociación es mejorar (MÁS) las condiciones de tiempo, recursos, productos y alcances de los proyectos (MÁS).

En una relación MÁS X MÁS es importante considerar la percepción de la contraparte. Si el cliente o proveedor tiene una percepción de estar perdiendo, la relación comercial para él o ella será perdedora. Si la percepción es positiva y de obtener (MÁS) mejores resultados, la relación comercial tendrá una buena duración (MÁS).¿Qué controla una relación MÁS X MÁS? El manejo de los factores básicos del tiempo, información y las acciones a realizar. El tiempo debería ser el mismo para todos, ya que un minuto tiene 60 segundos. El hecho es que el tiempo no transcurre igual. Sólo hay que analizar si sería lo mismo platicar un minuto con una bella mujer o poner un minuto la mano en el fuego. El tiempo no transcurre igual, y es importante saber la importancia para la contraparte y para nosotros.La información es la materia prima para la toma de decisiones en un proceso de negociación.

Sin información, el proceso de negociación es débil y con altas probabilidades de fracaso para la parte menos informada. Y las acciones son las que determinan el resultado de una buena o mala ejecución. Cuando estos tres factores se alinean en buscar MÁS X MÁS, la relación comercial tiene altas probabilidades de éxito.Cuando se trabaja sobre una relación comercial MÁS X MÁS el problema del precio es manejable, y negociable. Y se tienen más y mejores alternativas para lograr el objetivo.

En tu empresa, ¿qué tipo de relación comercial tienes con sus clientes?, ¿MÁS X MÁS? o ¿siguen negociando bajo el esquema de la buena suerte?

"La perfección no es un acto, es un hábito".

OBSESION

La fórmula vieja de hacer cosas diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto ya dejó de funcionar. El futuro será para los que hacen una sola cosa diferente al resto, sirven a pocos segmentos de mercado y tienen un enfoque definido.
Por ejemplo la diversificación por industrias que caracteriza a la mayoría de los grupos industriales del país, eventualmente será una estrategia obsoleta.

Aunque siempre existirán excepciones, los beneficios que diferentes portafolios de empresas generan para balancear ingresos y ciclos se pueden quedar pequeños comparados con los que se consiguen al enfocarse en un solo negocio, con segmentos de mercado plenamente identificados y expandirlos globalmente.

Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la dirección estratégica de marketing donde:

1) Exista Coherencia con el Mercado.
2) Se Tenga Futuro.
3) Se Dominen Habilidades Distintivas.
4) Exista Poca Competencia.

Pero supongamos que los directivos ya identificaron el rumbo, y reúnen los elementos mencionados.
¿Qué sigue? Una absoluta obsesión en la compañía alrededor de este esfuerzo competitivo. "Lo más importante es mantener a lo más importante como lo más importante". Con esto resume Larry Page, líder de Google la relevancia de tener un objetivo claro en la organización y que éste se convierta en la gran meta.
Warren Bennis, el gurú de liderazgo afirma que la primera responsabilidad del líder esestablecer una visión clara y comunicarla.

Por ejemplo, el director general de Johnson's & Johnson's, Jim Burke, pasaba casi el 40 por ciento de su tiempo comunicando el credo y la misión de la compañía.
Bennis aclara la diferencia entre un administrador y un líder:

El administrador administra, el líder innova.

El administrador es una copia; el líder es original.

El administrador mantiene; el líder desarrolla.

El administrador se enfoca en sistemas y en la estructura; el líder se enfoca en la gente.

El administrador controla; el líder inspira confianza.

El administrador se enfoca al corto plazo; el líder tiene una perspectiva de largo plazo.

El administrador pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

El administrador tiene su mirada en las utilidades; el líder la tiene en el horizonte.

El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.

El administrador es el clásico buen soldado; el líder tiene sus propias ideas.

El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas. Este último punto lo resume todo: el líder define la prioridad y la idea sobre la cual la organización debe obsesionarse.

Las empresas exitosas son grandes gracias a grupos liderados con una visión sobresaliente y articulada.

No hay nada más poderoso que un negocio que se diseña y se ejecuta alrededor de una idea en la mente del consumidor. Una sola idea, una sola característica, una sola imagen en la mente, una sola posición en el mercado.
Si no se tiene esta clara definición, la empresa estará condenada a perderse entre toda la maleza de marcas, productos y mensajes que nos bombardean todos los días todo el tiempo.

Federal Express, se construyó bajo la idea de entrega al día siguiente.
Google, bajo la idea de ordenar toda la información del mundo.
Women.com, la idea es Internet-mujeres.
Gap es la "brecha" en moda para jóvenes.
Tiffany, bajo la idea de ocasiones super-especiales.
Cisco Systems, sobre el concepto de ruteadores.
Intel, microprocesadores.
Nextel, comunicación inalámbrica de equipos de trabajo.
Victoria’s Secret, lencería sexy.

Una vez definido el ángulo, el perfil, la dirección, el rumbo, el nicho, la diferenciación, y vendida una y otra vez en toda la organización, entonces la gente sabe qué hacer, qué valorar, qué buscar, y hacia dónde dirigirse.

Lo que se logra es que todo mundo se dirija a la misma dirección y que los recursos y sistemas se diseñen alrededor de la consecución de ese propósito.

Cada miembro en la organización conoce la parte vital del negocio, conoce cómo su trabajo nutre el propósito de la empresa, y, quizá lo más importante, todos saben articular con precisión las necesidades de los clientes.

El Procedimiento:

1) Con base al mercado, la competencia y las habilidades de la empresa, se gesta y se articula la esencia y la idea competitiva del negocio.

2) Alrededor de esta idea, y no de otra, se establecen pocos objetivos y se asignan a toda la compañía.

3) Se establecen métricas e indicadores sobre estas metas específicas.

4) Se vinculan esas métricas al método de compensación del personal.

5) La alta dirección personalmente revisa el desempeño de la gente y refuerza la idea competitiva.

Si perseguimos varios roles, se nos van. Las empresas diluidas se pierden; las enfocadas se obsesionan en una dirección con relevancia para el mercado.

“La realidad tiene limites; la estupidez no”.
Napoleon Bonaparte

NO APAGUE LOS MOTORES

"La publicidad es el combustible de las empresas. Solo puede dejar de consumirla manteniendo los motores apagados. Eso significa: dejar de avanzar o sufrir una caída libre"

PORQUE LOS AVIONES NO APAGAN LOS MOTORES
Una vez iban dos personas a bordo de un avión, ambos empezaron a conversar sobre sus respectivo trabajos. Uno de ellos se dedicaba al negocio de la publicidad, el otro era un comerciante de los alimentos. Después de un rato de platicar, el comerciante se quejaba de que las agencias de publicidad insisten para que sus clientes constantemente "inviertan" en anuncios, y agregó: "No le veo sentido a esto, cuando una empresa es ya conocida por todos, la publicidad sale sobrando. Yo creo, dijo el mercader, que la publicidad es necesaria solo en temporadas de consumo alto, como en la Navidad; pero el mantener una campaña permanente es un lujo que solo pueden darse los grandes anunciantes."
A lo que el publicista le respondió: "este avión sobrevuela a una altura aproximada de 10 mil metros sobre el nivel del mar, nos impulsan dos potentes motores a una velocidad superior a los 500 kilómetros por hora. ? ¿Qué te parece si el piloto decide apagar los motores (con la finalidad de ahorrar energía) y cuando tenga que volver a recuperar altitud y velocidad los vuelve a encender? "Técnicamente, la cantidad de combustible que se requiere para recuperar altitud es mucho mayor que la que se consume para mantenerse a velocidad crucero y una altura constante.

LA ORGANIZACION QUE APAGO SUS MOTORES
Esto es lo mismo que algunas empresas hacen con sus productos, una vez que han alcanzo cierta altura deciden "ahorrar combustible" y dejan de invertir en publicidad. Fue lo mismo que sucedió en la industria de los chocolates cuando la empresa Hershey, durante mucho tiempo líder indiscutible, decidió darle una tregua a la empresa Mars, los fabricantes de M&M. El fabricante de los "kisses" estableció a principio de los años 80's que tenía una posición de mercado envidiable, por lo que no debía continuar invirtiendo grandes cantidades en publicidad. Su principal competidor, la compañía Mars, aprovechó y reforzó su presencia de marca especialmente a través de la publicidad y las promociones. Hoy en día, la empresa Hershey no ha podido recuperar la amplia ventaja que tenía sobre su competidor.

NUEVOS TIEMPOS DEMANDAN NUEVOS COMBUSTIBLES
En la primera parte de la revolución industrial las maquinarias industriales requerían de grandes cantidades de carbón que eran depositadas en calderas que hacían que el vapor moviera las maquinas, este proceso requería grandes volúmenes de combustible que no era aprovechado en su totalidad. Durante la primera mitad del siglo veinte, el petróleo y sus derivados se convirtieron en el combustible por excelencia. Los vehículos de transporte desarrollaron sus potentes motores basándose en estos hidrocarburos, mismo que es más eficiente que sus antecesores pero sus efectos contaminantes son mucho peores.
Ahora las computadoras, que son la maquinas más importantes de la época, optimizan la energía que consumen de una manera "más inteligente" que cualquier otro tipo de maquinaria. Las nuevas tecnologías utilizan de manera más eficiente la energía y contaminan menos. La publicidad ahora también utiliza de manera mejor los recursos de como lo hacía hace 50 años.

COMO OPTIMIZAR LA ENERGIA PROMOCIONAL EN SU ORGANIZACION
Las bases de datos son una manera muy eficiente de utilizar sus presupuestos publicitarios, de esta manera usted dirige sus esfuerzos de comunicación a las personas que realmente utilizan sus productos. Esto fue lo que hizo la empresa de vinos Mondavi, en tan solo dos años y medio incremento su base de datos de 30,000 a 250,000 personas. Basándose en cuestionarios aplicados por correo y a través de la red Internet descubrió que el 75 por ciento de ellos consumían vino cuando menos una vez a la semana, mientras que el 40 por ciento lo hacían casi todos los días.

Basándose en los resultados de las encuestas en dos tipos: entusiastas y sofisticados. Cada uno de estos grupos tiene preferencias diferentes en cuanto al tipo de vinos que consumen y principalmente al precio que están dispuestos a pagar por una botella. Estos hallazgos impulsaron a la empresa a crear dos tipos de publicaciones ("newsletters") para cada segmento de su mercado, de esta manera cada segmento recibe publicidad de acuerdo a sus gustos y potencial de mercado. Los resultados hablan por si mismos, en una encuesta realizada dos años después del envío de las publicaciones encontraron que su participación de mercado se ha incrementado y sobre todo que la lealtad de sus consumidores esta consolidándose día a día. Es importante mencionar que la inversión requerida en el desarrollo de una base de datos es mucho menor que en otros esfuerzos publicitarios.

CONCLUSION
Ahora que los medios de comunicación anticipan la llegada de una época de recesión, en donde se debemos ser muy cautelosos con la administración de los recursos económicos debemos considerar que manera vamos cuidar de no desperdiciar energía pero sin dejar que se apaguen los motores. Después de todo, recuperar altura puede llegar a costarnos muy caro.

“La ciencia es un magnífico mobiliario para el piso superior de un hombre, siempre y cuando su sentido común esté en la planta baja”.

Oliver Wendell Holmes