EL MUNDO ESTA CAMBIANDO, CAMBIA TU TAMBIEN

Hay que adaptarse a lo que quieren y desean los clientes, más que a sus necesidades.

¿Quién no recuerda las tiendas de SuKasa, Autodescuento, Leal y otras más en Monterrey hace 20 años? ¿Quién no recuerda las tienditas de la esquina en el centro de la Ciudad? ¿Quién no recuerda la venta de paletas en carritos y de conos en su tradicional camioncito? ¿Quién no recuerda la venta de elotes en los tradicionales carritos? ¿Quién no recuerda las panaderías de la colonia? ¿Quién no recuerda las tiendas de zapatos Canadá o Tres Hermanos? ¿Quién no recuerda algún negocio que ya no está más en el medio o que ha disminuido su impacto en el mercado como algunos de los que he mencionado en las anteriores líneas?Los cambios en los negocios se han dado fuertemente en las últimas dos décadas. Con la entrada a la globalización muchas reglas de negocio cambiaron, y no sólo para las grandes empresas o las internacionales, sino para las micro, pequeñas y medianas empresas nacionales.

Ahora hay elementos nuevos que se deben considerar como: los consumidores tienen mayor grado de conocimiento de lo que desean, saben cómo y dónde buscar lo que quieren, existen mayores proveedores y competidores, hay herramientas tecnológicas que permiten hacer más eficiente y efectiva la operación de los clientes y proveedores, y el consumidor se mueve más por deseos que por necesidades, entre los principales.Ayer, un proveedor me daba su "rollo de venta", dándome su HISTORIA sobre sus servicios y productos. No fue nada fuera de lo común de lo que hace un ejecutivo o gerente de ventas bien preparado, sus palabras daban forma a una HISTORIA de venta.La HISTORIA que usó de "rollo de venta" era el método de trabajo, sus alcances y resultados, y cómo cobraría sus servicios, lo cual fue interesante, sólo que tuvo un pequeño inconveniente, su adaptación a nuestra empresa era diferente. Como empresa buscaba trabajar con otra empresa, y no con una persona, por cuestiones de seguridad empresarial y dependencia. Por lo anterior, lo que deseaba en un proveedor no se cumplía en ese momento.

Al analizar dos opciones más de proveedores me dí cuenta que mis deseos sobre un servicio y producto sí los podía conseguir con uno de ellos. Mi necesidad específica se cumplía, así como mi deseo. La selección del proveedor ganador se debió a su adaptación al mercado en cómo cumplir los deseos de sus clientes. Yo no sé si su empresa tenga la cantidad de personal que me dijo tener, ni la capacidad instalada o si la gente que vino con él son proveedores subcontratados, pero su HISTORIA lo hizo venderse bien, y así funcionan muchos "brokers" de servicio de informática y tecnología, así como de seguros y otros servicios más.

¿Qué ha sucedido con los consumidores o clientes? Han cambiando, así como el mercado.Hoy nuestro entorno se mueve por HISTORIAS de venta exitosas que nos venden un DESEO a alcanzar, más que una necesidad.¿Por qué las empresas embotelladoras de refrescos y jugos están haciendo grandes inversiones en agua y productos light? Por el deseo del mercado hacia una tendencia nueva. Hoy vemos a muchas personas con el deseo de comprar y tener agua embotellada, en presentaciones personales o de garrafones, en lugar de tomar agua de la llave. ¿Por qué ha crecido la demanda del agua embotellada? ¿Quién la compra?Hay empresas como Bonafont que te retan a tomar dos litros de agua diarios para ayudar "a eliminar lo que tu cuerpo no necesita". ¿Cuál es la HISTORIA? El estar bien, en salud y sobre todo en figura, a través de personas con figuras delgadas y saludables que los consumidores aspiran tener.¿Por qué han funcionado las tiendas de conveniencia como OXXO o Seven Eleven siendo más caras que tiendas de autoservicio o tienditas de la esquina? Por la conveniencia, cercanía y ahorro en tiempo. No por el precio.¿Por qué ha funcionado el esquema de Wal Mart en México? Por lo atractivo de sus precios, al realizar esquemas de compra de grandes volúmenes: "siempre precios bajos", lo que eliminó a muchos que no pudieron competir por precio y no ofrecían ninguna HISTORIA a sus clientes que motivara a seguirles comprando.¿Por qué los tenis PUMA valen más de mil pesos contra otras marcas mexicanas que no pasan de 200 pesos en la misma tienda? Porque la HISTORIA de PUMA es que "te cambian tu estilo de vida".¿Cambiará la vida de alguien por un par de tenis? NO, pero el deseo es más fuerte que la necesidad, y si el cliente o persona se ve reflejada en la HISTORIA es garantía de interés por el producto.

¿Por qué la camioneta Cayenne de Porsche vale casi 40 mil dólares más que la Touareg de Volkswagen, teniendo la misma plataforma? Por la HISTORIA de la marca Porsche contra la de Volkswagen.¿Qué se debe hacer para tener una HISTORIA de promoción de la marca? No intentar adaptar el mercado a la historia, es decir, al producto o servicio.

Muchos líderes comerciales o dueños de empresas quieren adaptar el mercado a sus servicios o productos, lo que es casi imposible y demasiado costoso.La estrategia debe ir encaminada a crear una HISTORIA que se adapte a las reglas, valores, creencias, deseos, inclinaciones y tendencias que llevan a un cliente ante una situación de compra. La diferencia de promoción es la HISTORIA.La HISTORIA debe tener una adaptación real al mercado. No debe basarse en resultados del pasado que hacen obsoleto o viejo al servicio o producto e incluso a la persona que lo ofrece. La HISTORIA debe hacer ver y escuchar al cliente lo que va a obtener.Cuando se desea cambiar una HISTORIA mala es muy difícil, por la relación que guarda con el mercado o consumidores. Cuando se desee crear una HISTORIA debe enfocarse en los puntos de adaptación actual al mercado y eliminar lo anterior o relacionado con lo malo.La HISTORIA no garantiza el éxito de un negocio, pero sí le da altas probabilidades de funcionar adecuadamente.

"Lo único que interfiere con mi aprendizaje es mi educación."
Albert Einstein

¿MEJORES PRACTICAS?

Muchas veces se busca copiar o implementar "mejores prácticas" de otras empresas, queriendo obtener los mismos resultados. La correlación de resultados no es garantía de una fórmula exitosa, o ¿acaso las medicinas funcionan por igual en todos los pacientes?, o ¿no es cada paciente diferente a otro?

Creo que muchos resultados exitosos deben ser tomados como referencia para hacer algo específico. Cuando alguien o una empresa consigue el éxito en un proceso de venta, compra, producción o servicio vale la pena analizar las causas que llevaron a determinado resultado, buscando centrar el análisis en qué derivó que se hayan ejecutado ciertas actividades o acciones a través de un determinado tiempo con cierto resultado, pero cuando la práctica exitosa se desea copiar, los resultados esperados son logrados en menor porcentaje del 95 por ciento a los conseguidos por la empresa o persona que los aplicó originalmente, y es aquí en donde el entender qué es una "mejor práctica" y qué analizar para tomarla de referencia en la planeación estratégica se convierte en una diferencia competitiva.Para empezar, las "mejores prácticas" no son plurales, sino singulares, es decir, aplican por individuo o empresa. Aunque hay algunos casos que tienen resultados correlacionados y que aparentan lo mismo, pero sin tener la misma causa o factores que generaron el resultado.

Las "mejores prácticas" son un cúmulo o grupo de acciones realizadas que han sido documentadas para exponerse como conocimiento adquirido. Estas "mejores prácticas" pueden ir desde la forma de iniciar el proceso de pensamiento de ideas para la realización de la estrategia, hasta cómo ejecutar los planes de acción.Las "mejores prácticas" brindan un modelo funcional y medible seguido por cierta persona o empresa para conseguir un resultado que permita tener aciertos, que deben ser los mayores, porque de lo contrario no sería una "mejor práctica", y la menor cantidad de errores.Todo lo anterior es lo que conlleva comúnmente a las "mejores prácticas"; pero, ¿una "mejor práctica" aplica por igual en otra persona o empresa?Las "mejores prácticas" son como las medicinas generales. No surten nunca el mismo efecto, en resultados específicos y tiempo, en dos pacientes diferentes, debido a que los entornos, internos y externos, son diferentes.

El primer punto de análisis de la "mejor práctica" es el estudiar el entorno interno. ¿Tiene la empresa la misma estructura organizacional? ¿La misma cantidad de gente por departamentos y áreas o direcciones en la empresa? ¿Tiene los mismos valores, misión y políticas internas?, y, principalmente, ¿la dirige la misma gente? Si para alguna de estas preguntas la respuesta es no, los resultados a esperar deben ser diferentes.

El segundo punto de análisis es el entorno externo. ¿Se compite en el mismo sector industrial? ¿En el mismo segmento de mercado? ¿Se tienen los mismos clientes y competidores? Si alguna respuesta es no, los resultados a esperar deben ser diferentes.

El tercer punto de análisis, y quizá el más importante, es la o las causas que generaron: primero, el tomar la decisión estratégica de hacer el cambio; y segundo, las causas internas y externas directas.Hay empresas que cometen el error, y no por mala intención, de querer copiar una "mejor práctica" de otra empresa para implantar un modelo similar que busque solucionar algo o tratar de innovar, pero en realidad es lo que se llama "copia chafa", lo que casi, en más del 90 por ciento de los casos, da como resultado una "PEOR PRÁCTICA".

Pero también hay empresas que ANALIZAN las causas y entornos, internos y externos, para aprender cómo hacer un modelo propio, y es aquí cuando una "mejor práctica" puede aportar en el logro de algún resultado esperado y se convierte en una "PRÁCTICA PROPIA".Pero lo anterior es una tarea muy complicada para administradores, gerentes y directores, quienes son responsables de la actividad mencionada.

¿Por qué? Porque hay que pensar, y bastante. El analizar y aprender de una "mejor práctica" es muy difícil, ya que muchas veces la información no está administrada y, por lo tanto, no puede ser facilitada. Pero lo más común para los administradores, gerentes y directores es tratar de hacer una "mejor práctica", una teoría o modelo de predicciones de resultados.¿Cómo se hace el análisis? Iniciando por saber la fecha y tiempo de concepción del resultado de la "mejor práctica", y determinando la vigencia de ésta. Después se analiza el entorno de la empresa, tanto interno como externo y, finalmente, hay que analizar qué causa el efecto del buen resultado.

Una forma tradicional utilizada por muchos investigadores, profesores, administradores y directores es la correlación de situaciones para explicar una teoría o resultado, pero no presentan o justifican las causas. Las causas son las generadoras o acciones que dan un resultado. El análisis se basa en entender los causales como paso inicial. Un claro ejemplo de este análisis es el aplicado en el modelo Toyota (explicado por Bowen).Dentro del análisis, y es algo que se olvida o no se hace por ignorancia, se debe estudiar la importancia del fracaso. Esto porque muchos estudios e investigaciones de las "mejores prácticas" se basan en estudiar el éxito, y no en analizar los fracasos de las empresas, por la obsesión de obtener una "mejor práctica" que vender.El estudio del fracaso apoya la etapa de categorización en el desarrollo de una nueva forma o modelo de hacer las cosas dentro de un negocio o empresa.

Como se han presentado, las "mejores prácticas" aportan a veces conocimientos de valor para la realización de una "práctica propia" que genere valor a la organización.

Todo depende de saber y querer analizar.

“Vale más saber alguna cosa de todo, que saberlo todo de una sola cosa”.

Blaise Pascal

DELEGAR A TERCEROS

Durante la última década, el outsourcing se ha transformado en una "herramienta estratégica": se la utiliza para generar valor, transformar el negocio central e, incluso, modificar la dinámica de toda una industria. ¿Un ejemplo? Las empresas de alta tecnología.

El outsourcing (delegación a terceros o tercerización) solía ser considerado una aburrida táctica de reducción de los costos de las tareas administrativas -como el pago de sueldos- y de las de IT. Pero este punto de vista cambió a principios de los 90, a medida que las empresas empezaron a delegar funciones centrales, como la fabricación, la logística, e incluso el diseño de productos y otras actividades vinculadas a la innovación. De repente, la derivación a terceros se transformó en una herramienta estratégica de la alta gerencia. Actualmente, la condición de -herramienta estratégica- se mantiene como tal cuando la derivación a terceros es utilizada para agregar valor, transformar el negocio o cambiar la dinámica de la industria.

A continuación se explican estos tres puntos.

Eliminar los costos, agregar valor.

A medida que se delegan funciones estratégicas del negocio, el proceso tradicional de puja de ofertas pierde fuerzas, porque las empresas se dan cuenta de que el mejor socio es el que les ofrece el mayor valor y no, necesariamente, el menor costo. En la industria de alta tecnología, los fabricantes de piezas originales (en inglés: original equipment manufacturers, OEM), entre los que se cuentan Cisco, IBM, Nortel, Palm y HP, han contratado a especialistas como Solectron y Celestica para la producción de sus equipos. Estos contratistas expandieron sus actividades y ahora ofrecen servicios de entregas, reparaciones y hasta de diseño de productos, para lo cual muchos de ellos compraron firmas especializadas en ingeniería. A través de los servicios de diseño, los contratistas esperan crear productos estándar, lo que les permitiría achicar costos y disminuir los riesgos de faltantes de componentes -esta situación podría dañar seriamente a Cisco o HP, en especial en los casos de productos exitosos-.

Un catalizador del cambio.

Algunos ejecutivos que tienen la mirada puesta en el largo plazo utilizan la delegación a terceros como una herramienta de gestión del cambio para impulsar transformaciones monumentales en toda la empresa, como, por ejemplo, la modificación en el posicionamiento competitivo o un aumento en la participación del mercado o en la valuación de las acciones. La derivación -transformativa- da buen resultado porque la empresa busca en el exterior el elemento crítico del que carece, y aprovecha la pericia de un socio que está en condiciones de suplirlo de inmediato. Jane Linder, investigadora senior y directora del Instituto para el Cambio Estratégico (Institute for Strategic Change) de Accenture, en Massachussets, cita el ejemplo de un banco español en serias dificultades que sólo ofrecía hipotecas. Al darse cuenta de que la compañía estaba al borde del colapso, su presidente ejecutivo cambió la operatoria: se transformó en un banco con una amplia gama de servicios, un gran centro de datos y sucursales en las principales ciudades de España. El banco delegó en terceros el manejo del centro de datos y el desarrollo de productos, y contrató a consultores para encargarse de la apertura de las sucursales y la incorporación y capacitación del personal. ¿El resultado? Contuvo las pérdidas, llegó a un punto de equilibrio y atrajo a un comprador.

Mejorar la dinámica de la industria.

Ed Frey, vicepresidente de Booz Allen Hamilton, cree que la delegación a terceros es capaz de limar las fluctuaciones regulares que experimentan algunas industrias. Un ejemplo: el reciente derrumbe en el terreno de la alta tecnología fue, en opinión de Frey, autoinducido. En épocas de demanda fuerte o en expansión, OEMs como Cisco e IBM agregan un -colchón- a las proyecciones que les dan a sus contratistas. Estos, por su parte, inflan sus propias expectativas de demanda de componentes para prevenirse de la escasez de piezas. ¿La consecuencia? Especulación en las órdenes de pedidos, en ambos extremos de la cadena de valor.
La derivación a terceros le agrega un nuevo eslabón a la cadena de abastecimiento y esto equivale, por lo general, a un reaseguro extra. En sí mismos, estos colchones no provocaron la recesión en la industria de alta tecnología, pero la profundizaron. Lo cual no significa que la delegación en otras empresas sea desaconsejable; de hecho, sucede todo lo contrario. Una firma como Cisco no podría haber crecido de la manera que lo hizo si hubiera implementado un modelo de integración vertical; delegar a terceros le permitió aprovechar la capacidad de producción de otras compañías en vez de construir sus propias plantas. En definitiva, generar más valor en la cadena de abastecimiento de la alta tecnología equivale a -compartir los riesgos inherentes al suministro de componentes -explica Frey-, y estandarizar las piezas de bajo o ningún valor agregado-. Y la delegación a terceros es una parte integral de este proceso.

“Si existe alguien que hace mejor que tu lo que tu haces, que lo haga el, concentrate en la solución integral no solo en un componente”.

Donald Trump

EL ARTE DE PREDECIR

A fines de la década de 1960, el Grupo de Planificación de Escenarios de Shell predijo la invalidez de las premisas básicas de la industria petrolera, años antes de que la "crisis del petróleo" emergiera con toda su fuerza. Tres décadas más tarde, la planificación de escenarios reafirma su vigencia en un mundo más incierto y cambiante que nunca.

En el año 2001 ocurrieron varios hechos fuera de lo común: la primera recesión en una década; el horror del 11 de septiembre y el posterior fantasma del ántrax; el escándalo de Enron y el resquebrajamiento de la confianza de los inversores; la alta tensión en Medio Oriente y su repercusión en la economía global. Todos ellos, acontecimientos imposibles de prever. Sin embargo, la planificación de escenarios puede mejorar la habilidad de las organizaciones para responder de forma ágil en ambientes que experimentan cambios vertiginosos. Hay, al menos, cinco razones por las cuales las firmas necesitan, hoy más que nunca, esta técnica capaz de aplicarse en una amplia variedad de situaciones.

1. Tener la certeza de que, al poner el foco en las catástrofes, no se excluyen las oportunidades. A la luz de lo ocurrido en 2001, los ejecutivos serían irresponsables si no cuestionaran la manera en que sus organizaciones están preparadas para enfrentar el desastre. Pero la planificación de escenarios no contempla sólo una visión del futuro, sino un conjunto de acontecimientos factibles que podrían ayudar o dañar significativamente a la organización. Por lo general, estas alternativas se describen mediante una narración vívida y detallada que les permite a los planificadores situarse en el escenario. ¿El resultado? Mejores ideas sobre la forma en que la organización podría responder efectivamente a los acontecimientos futuros imaginados.

2. Asignar recursos de manera prudente. Como herramienta que tiene en cuenta varias áreas al mismo tiempo y sirve para imaginar un rango de acontecimientos potenciales, la planificación de escenarios ayuda a identificar las acciones que pueden tomarse ahora y que beneficiarán a múltiples escenarios eventuales, en vez de responder a una sola contingencia.

3. Preservar las opciones. La fortaleza de la planificación de escenarios se apuntala en lo que parece su principal debilidad: desconocer el resultado final. El tratamiento de los eventuales resultados surge de imaginar los cursos de acción que podrían dispararse a partir de un evento, y luego esperar y ver qué sucede. -Reconocer la variedad de incertidumbres que amenazan a una empresa es una maravillosa forma de cultivar la flexibilidad-, sostiene Paul J.H.Schoemaker, director de investigaciones del Mack Center for Technological Innovation de la Escuela de Negocios Wharton y CEO de la consultora especializada en estrategia Strategies International. Como la planificación de escenarios describe, para cierto evento, un conjunto de desenlaces factibles, los planificadores están menos propensos a inclinarse por un solo resultado posible y más sensibles para detectar, a partir de una sucesión de eventos específica, cómo se resolverá el incidente.

4. No quedar pegado a la última batalla librada. La planificación de escenarios no mira hacia atrás; su mirada está puesta en el futuro. Los mejores escenarios, a juicio de los expertos, son factibles y sorprendentes. La factibilidad mantiene a los planificadores dentro de los límites donde, con seguridad, el futuro no los llevará. Lo sorprendente los conduce a territorios en los cuales, de otra forma, no incursionarían.

5. Brindarle a la compañía una oportunidad para ensayar. El ejercicio de proyectar eventos hipotéticos es útil porque permite discutir funciones, reacciones y responsabilidades de los miembros de un equipo -sin involucrarse intensamente con las emociones —sostiene Schoemaker —. Esto se convierte en una herramienta muy poderosa cuando los escenarios se concretan-. Aun cuando las cosas no se desarrollen de la forma esperada, -los miembros de los equipos aprenderán sobre la manera en que reaccionarían en distintas situaciones extremas. Por ende, es menos probable que los participantes se sorprendan del comportamiento de sus compañeros durante una crisis.- Y si la crisis futura nunca tiene lugar -el proceso en sí mismo fomenta la confianza mutua,-continúa Schoemaker-. Se trabaja mejor en conjunto, uno tiende a estar más abierto y menos a la defensiva.-

"Lo importante no es lo que nos hace el destino, sino lo que nosotros hacemos de él."

Florence Nightingale.

SER LIDER ES INSPIRAR: COVEY

El talento es la clave para desarrollar un equipo complementario

El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management.

De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.

El especialista enlistó varios factores que propiciaron este cambio, entre los que se encuentran la globalización de los mercados, el auge de la tecnología, la democratización de la información y el aumento de la competencia por la gran cantidad de oportunidades.

Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.

El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.

“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.

Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.

De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.

De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.

Finalmente, Covey invitó a los empresarios a poner en práctica la comunicación sinérgica, la cual consiste en apreciar las diferentes perspectivas que tengan las demás personas de un problema para resolverlo en equipo.

"La gente olvidará lo que dijiste y lo que hiciste, pero nunca cómo los hiciste sentir".

Mahatma Gandhi

MUCHAS LIEBRES

El que persigue muchas liebres al mismo tiempo, no pesca ninguna. Éste parece ser el síndrome de las organizaciones actuales: todo es urgente, todo es importante. El problema es que cuando todo es prioritario, nada tiene prioridad.

Las organizaciones sufren de exceso de prioridades, cansancio de iniciativas y desgaste de urgencias. Ansioso, su personal trata de definir dónde poner su atención, y libra batallas de cómo y para qué se asignan recursos.Y no sólo recursos de dinero, sino de energía, de tiempo, de interés, de dedicación, y que en muchos casos son más relevantes que el dinero.

La contundencia es lo que hace a las grandes compañías. Los éxitos de los negocios son para empresas que se concentran en una o dos Grandes Metas a la vez.

La Contundencia se da cuando:

1.- Hay claridad de propósito.

2.- Se explota una oportunidad de mercado.

3.- Las funciones y los recursos están alineados.

4.- Se genera una energía casi mágica y efectiva, para la consecución de la meta organizacional.

Para crear contundencia se tiene que escoger qué se quiere hacer primero.Por ejemplo un directivo que tiene como propósito para el año que entra: incrementar las ventas un 100%, crecer el flujo de efectivo en 30%, bajar los gastos un 25%, reducir inventarios en un 50%, bajar las inversiones en 30% y etc.; aparte de arriesgar su habilidad para tomar decisiones, pone en riesgo la estabilidad organizacional.

Una empresa tiene que aplicar la Ley del Sacrificio. Si no hay una o dos Grandes Metas al año, la empresa puede perderse y diluirse como entidad productiva.

En una investigación realizada por académicos y consultores, se estima que las empresas típicamente sortean, simultáneamente, entre 7 y 15 Grandes Iniciativas en el año. Además algunas de ellas se renuevan o se cambian por completo. El resultado, por ende, no es favorable.

El Marketing Interno tiene como primer paso generar las opciones de lo que se quiere o se necesita hacer, y lo que se convertirá en La Gran Meta. A través de un diagnóstico organizacional, de mercado y de competencia, la empresa tendrá que sacrificar y escoger -en un esquema de tradeoffs- por ejemplo, entre: reducir la tasa de deserción de clientes; incrementar la participación de mercado; posicionarse como alta innovación; ejecutar calidad seis-sigma; ofrecer los precios más bajos; proveer un servicio excelente, y otros.

Una vez seleccionado el rumbo, se hace un plan de marketing interno donde se utiliza al vendedor más poderoso de la empresa: el Director General, el encargado de hacer el lanzamiento de la campaña interna para promover La Gran Meta.La función más importante de un líder es establecer prioridades, y venderlas.El líder que acepta todos los retos siempre, que no tiene la habilidad de discriminar entre todo el espectro de prioridades, puede terminar como un héroe, o más probablemente crucificado, pero la factura final no sólo la paga él sino la empresa y sus clientes.

Para vender y conquistar afuera en el mercado, se tiene que empezar vendiendo adentro, en casa, para que el personal se comprometa con convicción. Si no existe una Gran Meta que alinee recursos, es muy difícil impactar afuera. El CEO (Chief Executive Officer), por favor hágase a un lado, ahora se necesitan los CEA (Chief Alignment Officer), que tengan visión, que sepan negociar y entender y articular prioridades y sobre todo que tenga la habilidad de vender.

Por ejemplo la personalidad de Carly Fiorina –ex-líder de Hewlett Packard (HP)- le permitió facilitar el cambio organizacional al dedicarse a vender una visión (Invent), el cual contrasto con el serio liderazgo de Lew Platt. Aparte del hecho de que era una mujer al frente de una compañía de tecnología –típico claustro de hombres nerds- su personalidad vendedora, carisma -incluso algunos la consideran sumamente atractiva- terminó por convertirse en celebridad y modelo para otras mujeres corporativas.Otro gran vendedor de visión y de La Gran Meta es Jack Welch de GE.

Algunas otras ideas de marketing interno: una junta mensual para revisar el progreso de La Gran Meta (LGM); que en la cafetería de empleados un dia no se cobre: cortesía de LGM; que en todo los documentos internos venga una calcomonía reforzando LGM; que el director general envíe un mail semanal dando un update; que en los recibos de nómina aparezca un promocional; que en el periódico interno LGM aparezca en primera plana; que los bonos del año giren en torno a LGM; que se haga un logotipo y un eslogan especial para este movimiento; que se procuren a los líderes informales a que formen parte del cuerpo central del movimiento.

En esencia, es casi como crear un movimiento sociológico tipo propagandístico. Llevado al extremo, a esto se le llama brainwash productivo; lo que sea para darle a la gente sentido de dirección, de consistencia, y obtener su compromiso y pasión: “estamos cambiando al mundo, estamos haciendo algo único, estamos haciendo historia, somos originales, somos los mejores; hay orgullo de pertenencia... únete al movimiento, todos vamos para allá, te invitamos”.La gente necesita de esto.

La empresa no puede hacer todo al mismo tiempo sin caer en dilución de recursos, excesos, y agotamiento organizacional.

¿Cuál es la Idea Competitiva de tu empresa? ¿Cuál es la Gran Meta del año?

No hay nada más poderoso que una compañía alineada, que se organiza y se ejecuta alrededor de una oportunidad de mercado.

“No hay viento favorable para el que no sabe adonde se dirige”

Seneca

CONSEGUIR RESULTADOS

Los resultados positivos se dan por la ejecución de acciones, que es más importante que la misma planeación.

¿Quién desea mejorar en este ultimo trimestre del año sus ventas y utilidades? Parece una pregunta tonta y simple. Y lo es a los ojos de quien siempre logra resultados positivos, pero de reflexión para aquellos que sólo viven de sueños, promesas y planes incumplidos.

Todos los dueños de negocios, accionistas y empleados (desde el director general hasta el último en el organigrama) desean lograr sus metas y objetivos en ventas, utilidades y crecimiento.Obteniendo buenos resultados, a todos les va bien. Con malos resultados, a todos les va mal.

Muchas empresas ya establecidas, y algunas pequeñas bien ordenadas, establecen una planeación a seguir durante un año, fijando metas y objetivos por áreas. En negocios micro y algunos pequeños, o independientes, la planeación casi no existe. Sólo se trabaja al día. Y en todos los panoramas de negocio, desde el micro o individual hasta la gran empresa corporativa, existe un elemento que es la clave para conseguir buenos resultados: la ejecución.

En un análisis de más de 100 empresas en los últimos cinco años, algunas con las que he participado directamente y otras como elementos de la investigación, he podido ver que el éxito de una planeación estratégica no radica en su planeación y orientación, sino en la ejecución de las acciones y el logro de resultados positivos.

Estos últimos aportan a la permanencia y crecimiento de los negocios y, por ende, a cumplir con la planeación (en aquellos negocios que la tengan).En mi análisis, he podido detectar que la planeación es la orientación que se le quiere dar al negocio durante un periodo específico, que puede servir para determinar objetivos únicos para encaminar todos los esfuerzos de la empresa. También hay algunas pocas empresas que requieren de una planeación estratégica para presentar a accionistas o en la Bolsa de Valores.Pero sé, derivado del análisis, que la planeación estratégica nunca garantiza los resultados positivos o esperados.Hay personas que tienen negocios exitosos, que han durado y les han permitido tener una vida próspera y de buena calidad sin tener una planeación estratégica.Existen muchas historias actuales de éxito que no han necesitado de una planeación para lograr tener un negocio exitoso. Sólo han requerido dedicarse a trabajar haciendo, o EJECUTANDO, lo que saben hacer.

¿Y pasa lo mismo en las grandes empresas y corporativos? SÍ. Los resultados son los mismos, a diferente escala económica. La ejecución de un trabajo bien hecho y enfocado a un mercado específico ha permitido a muchas empresas ser líderes a nivel local, nacional o internacional.

A finales de los 70 e inicio de los 80, a alguien se le ocurrió hacer una computadora portátil para hacer la redacción más fácil. El resultado: una pequeña manzana, que se caracteriza por la innovación, llamada "Apple" actualmente. Su fundador principal y actual director general, Steve Jobs, se ha caracterizado por innovar, haciendo productos para un mercado diferente al de sus competidores, y marcar la pauta a seguir. Lo hizo en los 80 y ahora de nuevo en esta década.

¿Puede un hombre hacer que una empresa funcione bien? SÍ, sólo debe ejecutar adecuadamente bajo sus principios, valores y políticas que rigen a su empresa.El caso de Apple fue el mismo de un chavo al que se le ocurrió compartir música a través de la red con un programa llamado Napster. Este joven pensó en lograr compartir la música que se almacenaba en las computadoras y tener una red abierta de intercambio para beneficio de los usuarios. No pensó en hacer una empresa ni ganar lana, inicialmente. El resultado de su ejecución ya lo conocemos. Hoy en día es una empresa que cotiza en el NASDAQ.Los fundadores de la empresa HP buscaban aportar algo al mercado con beneficios para el consumidor y aunque inicialmente no fueron las impresoras y computadoras, los resultados de su ejecución los llevó finalmente a este negocio.Otro caso exitoso es el de SORIANA, que empezó con una tienda para comercializar productos de consumo en Torreón y, gracias a una excelente ejecución, hoy cuenta con más de 150 tiendas en la República.Ocurrió lo mismo con una pequeña tienda de venta de productos en general enfocada a un segmento específico de consumidores. Hoy se llama cadena comercial Del Sol, que forma parte de un grupo al que también pertenecen Woolworth y más de 100 tiendas LOKURA de venta de ropa.

¿A qué se debió el crecimiento?, al resultado de su ejecución.La ejecución con resultados positivos ha hecho a empresas que eran importantes en México ser ahora líderes únicas. Me refiero a CEMEX, que hoy es la tercera empresa más importante en su segmento en el mundo.Pero también aplica a negocios que iniciaron con un puesto de tacos y ahora son negocios rentables y con franquicias en el extranjero, como Tacos del Julio.La lista de negocios exitosos es enorme, pero es mayor la de los fracasados. Algunos por planear mucho sin ejecutar, y otros simplemente por no hacer nada.

Derivado del análisis pude detectar que más del 90 por ciento de las empresas no cumplió con su planeación original, y más del 80 por ciento de éstas que no cumplieron fue por tener una pobre o nula ejecución, y el resto por "no saber por qué" o "por cambios". La respuesta a estas últimas la puedo definir como falta de ejecución no admitida.

De las empresas que sí lograron sus resultados -sólo el 10 por ciento-, más del 90 por ciento mencionó que en los últimos tres años ha conseguido resultados positivos, no por "suerte", "cambios" o "situaciones favorables de mercado", sino como resultado del estricto apego a un programa de trabajo en el logro de un objetivo. Trabajando sobre las reglas, valores y políticas de la empresa.

Los resultados positivos están al alcance de cualquier empresa que desee ejecutar un trabajo adecuadamente. Si bien la planeación es importante, lo que la hace realidad es la ejecución.

Conseguir resultados no depende en nada de saber hacia dónde ir, sino en cómo hacer, y ejecutarlo, para llegar a donde se desea.

"SABERLO es bueno, HACERLO es mejor".